待人如待己——管理的境界（四）

待人如待己——管理的境界（四）

[关爱员工的企业应该有社会责任感]

一位学者曾经对1996年以后国内媒体关于工人的下岗报导及讨论进行过检讨：“看看传媒在说些什么吧：再就业的困境成了失业者自身的“观念转变”问题、“素质”问题、“缺乏专业技能”问题。这些轻浮的讨论，全然忽略了中国在全球化冲击中的落后位置，全然忽略了社会变革中体制的转型问题，全然忽略了社会保障制度的严重不配套，如此自说自话的讨论，就是没有看见再就业过程中公然而赤裸的地区歧视、年龄歧视和性别歧视。正是那些堂而皇之的喧嚷使错误的诽谤合法化了，进入了主流意识形态，它不仅将弱势群体暗示为“公平竞争”中“物竞天择”的必然，而且潜在的暗示了无法成功的根据是：弱势者的失败在于他们的不作为，是没有转变观念，是自己惹的祸。”

关爱员工的企业应该有社会责任感，应该坚守公司伦理道德的底线。一个国有企业的领导者与一个惟利是图的商业动物之间的重大区别在于，国有企业的领导者一方面要推动企业的改革和发展，另一方面又要在这个过程中保护好员工的利益，他要建立企业、社会、股东与员工共同发展的企业理念，真正实现企业与员工的共赢，真正实现国家利益、企业利益与员工利益的统一。

优秀的企业管理者认为：“人是可以创造财富的，不应成为包袱。当你把他视为包袱的时候，是一个很沉重的负担。当你把他视为创造财富的力量的时候，你总能找到一条渠道，让他去创造财富。要防止一方面大批进人，一方面又大批裁人，与其大批的裁人，不如抽出一部分人培训。对于员工来讲，不仅有转岗、工作的机会，而且在事业上还应该会有新的发展机遇。在企业发展的时候，我们不愿看到有一部分同志远离我们而去，我们希望大家共同前进。我们有责任有义务帮助大家跟上改革的大潮。”

[关爱员工的企业用文化的方式管理，而不是用管理的方式搞文化]

员工之所以欣赏一个企业，是因为这个企业不只是追求利润，而且很关心自己的员工。如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵的体现，而通过始终爱护人、尊重人、承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。

企业文化是构成合作价值观和团队精神的精髓。那么，是不是规章制度多起来、严起来就是企业文化？是不是文化生活浓一些才叫企业文化？这些文化搞好了是不是员工的合作精神就上去了呢？是不是团队精神就提高了呢？

企业文化的研究权威，美国麻省理工学院教授德加•沙因认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。从这里我们看到，企业文化绝不是一个强加给员工的权力概念，也不是一个歌舞升平的心理环境。企业文化是用文化方式管理，而不是用管理的方式搞文化。前者透着合作与人性，后者透着冷血的强制与权力的炫耀。

优秀的企业文化应该尽量避免使企业政治复杂化，能够在复杂的企业政治中游刃有余的人毕竟是少数，大部分的人会采取逃避的态度，因为应用于企业政治中那些行之有效的技巧，往往违背人们追求光明与善良的自然本性。

[关爱员工的企业以企业价值最大化为目标，而不是以股东财富最大化为目标]

企业是多边契约关系的总和：股东、债权人、经理阶层、一般职工等等，对企业的发展而言，缺一不可，各方都有自身利益，共同参与构成企业的利益制衡机制。如果试图通过损伤一方利益而使另一方获利，结果会导致矛盾冲突，不利于企业的发展。从这个意义上说，股东财富最大化容易仅仅考虑股东利益，忽略其他关系人的利益，这是有缺陷的，而企业价值最大化是在发展中考虑问题，在企业价值增长中来满足各方利益。因此，企业价值最大化比股东财富最大化更科学，它扩大了考虑问题的范围，注重在企业发展中考虑各方利益关系，能克服企业在追求利润上的短期行为。企业价值最大化的观点，体现了对经济效益的深层次认识，是企业从长远着眼、在政策上、发展战略上关爱企业员工的重要硬件标志。

以上讨论了什么是关爱员工的企业，接下来继续探讨什么样的员工才是企业需要的好员工，这彷佛一块硬币的正反两面，相辅相成，相形相随。