讲真，在管理的江湖中从来就没有什么武林绝学。所谓秘笈，无非是管理科学性与实践艺术性的适时适地的辩证结合与有效运用而已。
多年前，海尔的张首席就用一句平凡而令人震撼的话语揭示了真谛——什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真做好，就是不容易。
人才的培养也应基于这样一种精神，始终脚踏实地、实事求是，以“坚持”和“认真”把人才培养的常规动作坚持做好做到位，一定会积量变为质变，修得正果。
什么是“学习型组织”？
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织概念和员工作用的一种态度或理念。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出建设学习型组织的五项关键修炼是：
1、建立共同愿景：
共同愿景源于个人愿景，它是经过组织成员相互沟通而形成的使命共识，为组织学习和个人发展提供了焦点和能量，使成员的努力方向一致且乐于奉献，为组织目标持续奋斗。
2、搞好团队学习：
团队学习是指团队成员通过深度会谈与讨论，在相互影响中实现团队智慧远大于成员个体智慧之和的效果，以弥补个人弱点，做出正确的组织决策。
3、改变心智模式：
心智模式是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。组织的障碍多来自于个人的旧思维（如固执己见、本位主义），唯有透过团队学习、标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、不断自我超越：
组织中的每一成员都要看清现状与个人愿景间的距离，从而产生出“创造性张力”，进而能动地改变现状而达到愿景，在螺旋式上升中不断实现自我超越。组织成员的自我超越能力是组织生命力的源泉。
5、运用系统思考：
系统思考的核心就是从整体出发来分析问题、分析关键问题、分析问题背后的原因、从根本上解决问题。其关键是避免见树不见林，看清楚问题的本质并了解因果关系。系统思考是见识，也是综合能力，只有通过不断学习才能逐渐形成。
彼得·圣吉指出，现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。因此，他把“第五项修炼”作为书名，意在强调学习型组织的基本价值在于以系统思考为核心，全员参与识别问题并不断解决问题，使组织目标日益趋近并实现。
结合工作经验，笔者把建设学习型企业的实践归纳为“三个一”,权作对企业人才培养工作的一个小结。
完善一个体系：培训体系
一整套有效运用各种培训方式，帮助企业实现战略目标的运行（动态）机制和学习系统，称之为培训体系。企业首先要把持续完善培训体系作为建设学习型企业的基石。
企业培训体系由“培训资源管理系统”和“培训项目运作系统”构成。其中“培训资源管理系统”主要包括培训项目负责人、工作帮带人、课程体系、培训档案、资料库等资源要素；其中“培训项目运作系统”主要包括培训需求分析、培训计划与预算、培训组织与实施、培训效果的考核与评估等流程要素。在实际工作中，这两个体系互为因果，相辅相成。在培训工作“三个坚持”的指引下，通过制度化管理把培训体系中的资源要素、流程要素进行规范建设和丰富完善，明确知识共享规则，使之服务于企业发展的需要。
比如，对于课程体系建设，大体可规制四个渠道：工作经验分享与教训总结；重大事件（成功/失败）的案例；外部教材的借鉴、引入和消化；企业内部组织开发。同时按照“通用能力”和“专业能力”进行课程细分并建立健全。完善的课程体系会成为企业内部学习的知识引擎，规范的知识共享规则为企业带来源源不断的活力。
贯通一条主线：选育用留
选（因事择人）：
如果你要打造具有执行力的团队，一定先要选择具有良好执行力的团队成员；如果你要致力于建设学习型组织，那就必须物色具备“五项修炼潜质”的人才加入组织。为此，务必要秉持“招对人比培训人更重要”的观念，从应聘者的价值观、心理特征、思维方式、职业取向、学习能力等维度进行细致测评，基于企业需要把好“选人关”。
育（使人适事）：
我们要遵循人才成长的规律，把员工职涯划分为“三期”（学习成长期/工作成熟期/指导授能期）“四阶段”（适应环境,融入团队/把应做的做对/将能做的做好/从良好到卓越），把持续提升员工的职位胜任力作为培训工作的落脚点，依托公司培训体系与制度管理，运用“721学习法则”，实现工作学习化、学习工作化，把入职培训、试用期培养考核、转正后的中长期培养以及必要的转岗培养一脉贯通起来，尤其注重企业文化在精神层、制度层、行为层、物质层向员工的激励传递与管控约束，使之早日成长为公司事业的中坚力量。
用（人岗匹配）：
正所谓“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，由于阅历各异、特点不同的成员组成的团队，能够形成多维度的思维视角，有助于打破常规的思维方式，实现创新。此外，由于不同的团队成员从不同的视角思考同一个问题，还可以避免极端、偏激观点的出现。这些都为开展团队学习、顺利推进工作创造了必要条件。
留（科学激励）：
我们要把人员“招的来、用得好、留得住”作为人力资源管理的重要目标。留才的背后是激励。可结合企业资源实现保健因素与激励因素的“双轮驱动”，统筹设计激励政策，把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 联系起来。比如，可结合员工的培养路径和工作发展要求，建立人才职业发展通道，包括管理人员通道、专业技术人员通道和生产技能人员通道。根据人才成长规律，每条通道都设计若干职级、履职要求、评聘标准和职级待遇，实现公开公平、推拉并举的赛马机制。
实现一个机制：自主学习
任何培训，最终都需通过受训人员的“自主学习”才能转化为工作能力。因此，笔者认为“培训问题”的实质是“学习问题”。只有通过“坚持培训与管理两手抓，以解决问题为导向的培训工作方略”和“721学习法则”的全覆盖，才会使员工的自主学习意识明显提高。
建设学习型企业的一系列举措，会在员工身上实现循序转变，即从“把员工带到学习中来”转变为“把学习带到工作中去”——充分使用工作任务、工作流程作为学习的环境，从而将工作场合变成目标明确、非正式的、有指引方法的学习之地。工作中的反思、向同事学习等，已成为企业和员工不断成长的有效方式。
团队成员在“自主学习”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断吸纳新知，不断进行创新，从而增加企业快速应变、创造未来的能量。
尾声：
学习，一方面是为了保证企业生存，使之具备不断改进的能力，提高竞争力；另一方面，学习是为了实现个人与工作的真正融合，使员工在工作中活出生命的意义。
如果一个组织整天“学习”而不创造，那就不是一个真正意义上的学习型组织，只能算是一个形而上学的组织。学习型组织特别强调把学习转化为生产力，有“学”有“习”，而且“习”重于“学”。
面对不断变化的内外部环境，企业应永远抱持“明道、取势、优术、树人”的追求和梦想，不断服务社会，创造价值，探索前行。