2005年我刚开始从事TPS的指导，那个时候客户负责TPS的副总裁问我一个问题。他说胡老师TPS丰田生产方式这么好，他丰田为什么愿意公布出来，他为什么不怕别人学会了之后超过他呢？我当时还真不知道怎么回答，只是硬着头皮说，既然人家能够创造出这个东西来，就应该不怕你超越它，或者他认为你超越不了他，他有原生的力量。
现在看来这个回答也没有毛病，没有毛病的原因在于，这也算是说到了点子上，就是他的原生的力量在于他的底子里，根基上就是企业文化，这可能是最大的强处。
随着学习的深入，看到藤本隆宏对于丰田生产方式的表述，他说，“什么叫丰田生产方式？理解比较初级的人说没有库存，理解再高一个层级的中等水平的人说就是排除浪费，理解到高水平的人会说，就是寻找问题进行改善。而我认为，丰田的真正强大之处在于，几万十几万的丰田人，像中毒上瘾一样埋头去寻找问题，对于找不到问题感到不安的状态。这就是丰田生产方式。”我后来在讲丰田生产方式的时候，一直在引用他的这句话。我觉得确实是这样的一个状态，丰田生产方式的两大支柱也好，均衡化也好，流动化也好，所有的都只不过是改善的结果，寻找问题进行改善的结果，真正的强处在于所有的丰田人都具备的改善的意识，持续改善的精神。
这就是企业文化的话题了。现代组织理论的鼻祖巴纳德提出了组织文化，也就是企业文化的概念。巴纳德说，组织要发挥它的功能必要而充分的条件有三个，首先是共同的目的目标，第二是协作意愿，第三是沟通。这三个东西能够有效发挥作用，也就意味着组织文化或者企业文化才算形成或者才算具有企业文化。
一般来说组织文化由三个层次构成，最底层的或者最内核的部分是世界观和价值观。它的内容表达的是，作为一个企业，最重要的东西是什么？体现的是一个企业对自己存在意义的最根本思考，也就是企业朝向的目标是什么？就是企业的存在意义。企业文化的第2个层次是在第1层的基础之上建立起来得以存在的，也就是企业的存在的范式paradigm，也就是企业的认知和判断的基本框架。然后呢，是企业文化的第3个层次，它是在第1层和第2层的基础之上得以形成，并且和他们成为一体的“行为规范”。这三个层次的形成顺序是从第1层到第2层，从第2层再到第3层，也就是从大厦的根基往上盖楼。当然也可以从行为规范向上总结形成自己的企业文化的内核，也就是第1层次。三个层次不能够各自独立存在，一定是互相关联成为这样有机的逻辑。但是从它的可变性以及变化变革的可行性而言，第1层次应该是最为稳固和持续的，第2层次和第3层次变革的必要性以及可能性、灵活性是越来越大的。
我们来说一下企业文化中的教训。丰田汽车的老师实际上是福特。那福特的价值观是什么呢？它的第1层次价值观世界观，它定义的是“通过制造汽车奉献于一般国民大众。”它的第2层次呢，老福特说我们要“制造高品质低价格的车”以及“支付劳动者高薪酬”。可以理解为他的行为范式。怎么实现它的这个价值观和范式呢？就是通过制造单一车型的标准化以及流水线的方式实现大批量生产。具体来说，就是通过产品单一化、作业标准化、分工的彻底、以及大规模生产，实现规模效益，以及通过流水线实现流动生产，达到极高生产率，作为第3层次的行为规范。结果大家也都知道了，就是他的T型福特车，单一车型只生产黑色，确实实现了最初的愿望，高品质低价格，它的销售价格从最初的一辆950美元，最终降到了一辆290美元。而且他付给员工的工资是当时一般企业的两倍，也确实实现了高工资。通过这样的方式，它的销量暴增，从1908年到19 27年的19年期间仅凭这一个车型不改款不迭代，卖了1500万台。可以说他真正开创了汽车社会，是汽车发展史上的第1个神话。但是正是由于他这样的成功，让他固执己见，不再变革，通用汽车的阿尔弗莱德·斯隆成为CEO之后，敏锐地把握住了市场需求的多样性，提出了全产品线战略，也就是生产各种款式不同颜色不同配置的汽车，满足不同层次的需求。而当时的路面通行状况也得到了很大的改观。
而老福特对这一切外部变化都视而不见，认为自己的价值观是绝对正确，自己的产品绝对优秀，别人无法企及。但是顾客已经饱受老福特单一产品之苦，通用汽车推出来不同款式不同颜色的新车型之后，顾客马上掉头就走，市场一落千丈。同时呢，由于彻底的作业分工，让劳动者在一个岗位上长年累月周而复始的干同样的工作，单调枯燥，导致员工大量旷工。从这儿可以看出来，虽然亨利福特的基本方针也就是组织文化是成功的，但是在竞争对手出现之后，他的组织文化对企业的发展发挥了反向功能，逆向作用。可以说这是组织文化顽固不化，不思变革的悲剧。对于老福特的这个做法以及它所造成的悲剧，丰田生产方式的鼻祖大野耐一曾经这样评论，“福特之后再无福特”，他说的意思是什么呢？他说的是，老福特开创了一个汽车的全新时代，或者在汽车时代发展的早期创造了一个神话，实现了真正的汽车社会，但是由于对于自己的自信和顽固无视外部环境的变化，无视顾客和社会市场的需求，必然会被竞争对手打败，可能再也无法振作起来，所以福特之后再也没有能够像老福特开创一个新时代一样，开辟福特的第2个辉煌时代。大野耐一也正是吸取了福特的教训，以及对于日本国内环境的深刻认识，他说日本是一个岛国，地方狭窄，资源稀少，人口市场也并不是那么多，但是需求又是多样化的，所以注定了丰田必须适应这种多品种小批量的市场需求的特性，他说这就是丰田汽车的宿命。
组织文化一定要跟随时代环境的变化不断去变化，尤其是在于第2层次第3层次，要有必须变革的强烈的意识和危机感。这种变革不是否定第1层次的价值观世界观，而是在第1层次的基础之上，根据外部环境的变化、顾客的需求去调整第2层次的经营范式（战略）和第3层次的行为规范。企业文化处于经营环境之中，一定要能够明确哪些是必须继承的，不可以变化的，哪些是必须因应外界环境不断变化的，能够明确分清楚变与不变才能够以不变应万变。
再来说一个因应外部环境变化的好例子吧。我们都知道赫赫有名的松下电器松下幸之助创办了松下电器的同时，也将他的一套经营管理思想提炼出来指导公司，使其能够持续发展基业长青，同时也对丰田为首的日本的众多企业有着深刻的影响，改革开放之后，在邓小平的邀请之下松下幸之助多次来到中国，传授他的经营管理理念，对中国早期的民营企业有着巨大的深刻的影响。在松下幸之助时代，松下电器可以说是日本当之无愧的头部企业领先企业，但是在他过世之后，曾经陷入长期的经营不景气。2000年6月中村邦夫上任社长，他6年的在任期间提出来了一系列的改革措施，被称为中村改革，也成为松下电器的中村中兴。我们都知道日本是终身雇佣的用人理念，松下幸之助也一直倡导并公开宣称要做到终身雇佣，也由此成为日本式经营的代表性公司。在此我顺便再次提醒大家，终身雇佣不是一个制度，是一种状态。
中村改革的主要内容是家电销售业务改革，用人制度改革，产业领域重组的三大方面。在用人制度改革方面，中村理解创业者松下幸之助的尊重人性的基本理念的本质，他说尊重人性的本质并不是无条件的终身雇佣，他提出让员工为了公司能够自愿离职或者自愿转型，他利用公司常年积蓄下来的资金，对自愿离职或者自愿转型的职工给予非常丰厚的补贴，以及对于愿意转型的职工提供大量的资金进行能力开发，帮助他们实现职业生涯的转变。通过这样的举措，松下公司国内的员工大约7万名，其中自愿离职的25,000人，内部转岗23,000人。这可以说在松下性支柱的发展史上也好，在日本企业在发展史上也好，都是非常难以想象的霹雳手段。但是我们看中村并没有改变创业者松下性支柱的基本精神的本质，他只不过是因应经营环境的变化，对于他的范式进行了一部分改变。可以说他确实弄明白了，哪些东西一定要继承，哪些东西必须要变化，越是经营环境日益剧烈变化之时，对于企业一把手而言，越是无可回避的能力考验。这种被改变了的部分，不久就会成为新的理所当然的东西，沉淀在企业文化之中。经历过这样的变化过程，企业文化能够得到进一步的发展和升华，企业的经营也能够得到进一步的提升，再创辉煌。
丰田的文化是什么呢？我们回顾一下丰田的历史，可以看到丰田的组织文化，企业文化有4个源头，或者说历史上经过4个发展的阶段，他们不是一次次的否定，而是在上一次的根基之上不断的发展，进化，继承和变化而来的。丰田的组织文化的最初原型应该说是丰田喜一郎，根据他爹也就是丰田集团的创始人丰田佐吉的一生中所讲过的话，提炼而成的《丰田纲领》。丰田纲领非常简洁，只有5条，这个是1935年的时候，为了纪念丰田佐吉而第1次成为明文化的东西。丰田佐吉是一个非常有梦想，非常有家国情怀的人。1884年4月18号，日本发布了有史以来的第1个《专卖专利条例》，受到这个影响，丰田佐吉确立了自己的奋斗方向，也就是为了国家的发展要“无中生有”，从0到1，不断创造新的东西。由此开挂，一生中不断的发明创造，将一个织布机业务做的风生水起，重要的是推动了整个纺织行业的极大的发展，而且他所提出来的“自働化（JIDOUKA）”的理念，可以说是为品质管理打造了非常先进科学的基础理论，我们现在所说的工序内造就品质，过程质量控制。话说丰田佐吉的儿子创造了丰田汽车的丰田喜一郎1935年10月30日将《丰田纲领》总结发布了出来。这个丰田纲领现在是丰田集团十七家子集团的所有的企业文化的出发点。在哪一家公司的网站看到企业文化内容的时候都有《丰田纲领》。
丰田企业文化的4个组成部分或者4个来源是什么呢？
第一，丰田纲领
第二，丰田基本理念 1992年制定的，1997年进行了一部分修订。
第三，Toyota way 2001，2001年制定并发布。
第四就是丰田生产方式。
虽然大野耐一写了《丰田生产方式》这本书，市面上关于丰田生产方式的书也汗牛充栋，但是没有丰田作为公司文件发布的《丰田生产方式》。所以某种意义上来讲，丰田生产方式并没有得到真正的明文化。为什么说丰田生产方式是丰田的企业文化的组成部分呢，一个是刚才提到了藤本隆宏的话，其次是，我们从企业文化的第3层次也就是行为规范的角度来看，丰田生产方式的每一条，实际上都是指导员工的行动的内容。而且它不是单纯的生产车间的生产方式，而是丰田的经营活动整体。
先把三个层次的构图发出来，大家看看，明天开始一个一个聊这四个来源，以及丰田章男2009年就任社长以来如何进一步发展他的企业文化，在过去这十几年的动荡之中取得亮瞎眼的经营业绩的。