赵磊:你的客户是整个团队

前两天,有伙伴在后台给我提了个问题,希望听听我的想法:

“老板和团队成员对工作坊的需求不一样,甚至在某些观点上有对立,做为引导师我应该怎么办?是应该按照老板的思路来呢?还是应该考虑员工的意见……”

这个问题在工作中还真有人问过我。曾经有一位HRBP问我:赵老师,你要是遇到针对一个主题,但大家需求不一致的情况下怎么办?

想来,这可能还真是个伙伴们的代表性问题。

引导师在项目中,不可避免地会和发起人、决策者、介绍人、工作坊参与者,甚至与议题相关的外部利益相关者打交通。一定会出现上面这位伙伴所面临的情况,做为引导师应该如何考虑呢?


我曾经遇到过这样一个项目。

项目发起人是公司的老板,有丰富的行业经验、精力丰富、管理上很强势。新的一年目标确定了后,他先主导在内部顺利地完成了任务分解,签署了责任书,各业务负责人几乎没人提出疑义。

老板了解到我曾经引导很多组织实施过战略落地,希望我能帮他们组织一次“目标落地工作坊”。他希望能够在工作坊上,让大家完成有效的目标分解,提出达成目标需要的资源支持,有信心完成全年任务。他唯一提出的要求,就是目标绝对没有调整的空间,不在现场对目标进行讨论,而只对如何完成目标进行讨论。

与老板进行了深度交流之后,HR安排我与即将参加工作坊的伙伴进行了访谈。出人意料的是,几乎所有的受访者都认为,目标是不合理的,是一个根本不可能完成的任务。有的伙伴说不清楚目标是怎么来的,为什么是这个目标而不是其它的数值。有的伙伴明确认为目标过高,以现在的能力与业务规模根本就是妄想。

谈到已经完成的任务承诺,大多数人是抱着走一步看一步的态度签署的:反正领导要求的,自己努力做就是了,至于能否完成,听天由命吧。

在访谈结束时,我请他们谈谈对工作坊的期待时,大家的反馈出奇一致:

“我对这次工作坊没有期待……”

“老师,我知道您是老板请来的,您就帮我们洗洗脑就行了,我们一定配合!”

我意识到团队在目标共识上出问题了。


老板认为目标很清晰了,下属已经签了责任书,要做的就是分解目标、讨论落地就好了。经理们内心认为目标不清晰,缺乏合理性,对于目标如何达成根本没有欲望。双方对于目标的来源、依据、重要性、迫切程度、可能性都存在分歧。所以,工作坊的焦点恐怕不在于如何进行目标分解上,而在“目标共识”上。

可对于我来说,要不要去尝试说服强势且自信的老板,让他接受并认同这样的一个结果,我该如何反馈呢?还是只需要按照他的要求,忽略掉团队成员的需求,直接完成目标分解的动作呢?反正责任书已经签了,目标不能调整这一点,对于大家来讲都是心知肚明的。


认真想来,我和最开始提出问题的伙伴一样,面临着一个选择,究竟谁是我的客户? 

大多数人面对这样的选择,很难不会受到决定合同的决策者所影响。毕竟,付款的人是决策者,他的满意度肯定是最重要的。可是,如果你顺从了决策者(声音大的成员)的思路,而以忽略掉其它团队成员需求做为代价,可能从一开始就丧失了人们对你的信任。更可怕的是,这种不信任造成的不仅仅是一场虚情假意的团伙表演,更在于组织文化会被进一步摧毁,而你可能是“帮凶”。


这个时候,我们真的要想清楚这个团队想要什么、利益相关者想要什么、决策者想要什么,更重要的是,你想要什么

多年的项目经验告诉我,由于组织角色的不同,大家的关注点并不相同。当然,这里面没有严格意义上的对与错。对于组织当下面临的挑战来说,唯有将所有成员的关切,都尽可能的照顾到,才有机会达成团队的共识。在共识基础上做出的承诺践行才会有真正的价值与意义。


所以,我们的客户应该是团队整体,而不是把决策者与团队成员割裂开。他们各自的诉求本身就是工作坊中需要达成共识的重要环节,这即可能包括决策者、发起人、介绍人,也包括团队其它成员,甚至那些没在现场的利益相关者。

我们需要做的,是帮助团队成员相互看见、理解彼此关切,对目标产生深度共识,最终达成有效的承诺与践行。因此,一定要开始就考虑到团队成员的整体需求,而不是只关注某些声音。当观点越是对立、立场越是冲突,就越要避免非此即彼的情况出现。


这个理念,对于引导师能否坚守中立的立场非常重要。(全文完)

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