绩效训练营3.4—洪梅

第四课OKR落地实操流程设计

赵经理是企业人力资源部的经理，虽然是经理级别，但在企业中具有一定的话语权。公司随着规模壮大，由去年的100人涨到今年的近300人，管理的不规范性越来越跟不上企业的发展了。在这个情况下，企业请了外面的咨询公司对企业的绩效进行了梳理，赵经理也有幸进行了参与。该公司采用了BSC的任务分解+OKR的绩效落实实施。在绩效任务分解的时候，人力部今年有四个重要的任务，第一是人才战略满足公司发展（客户维度），第二是公司绩效推行得要有效（管理维度），第三是进行体系化建设（学习创新维度）。这是今年人力部门的重要目标事项。如果你是赵经理，如何将这三大目标，配套性的设置KR？

设问：要做什么？什么样的做法可以达到？我怎么知道我做到了？

O1：人才战略公司的发展（客户维度）

KR1：人才满足率90%；KR2：培训满意度92%；K3：人才流动小于10%

O2：公司绩效推行得要有效（管理维度）KR1：绩效覆盖员工100%；KR2：绩效体系培训2次/人；KR3：业务增长80%达标

O3：进行体系化建设（学习创新维度）KR1：制度通过32份；KR2：制度民主化程序执行20份；KR3：管理系统按预期上线

第二部分 主要内容

一、OKR设计流程落地全过程

第一步：诊断（OKR的TMT诊断模型）

第二步：起草O和KRS

第三步：提炼O和KRS

第四步：分解O和KRS—公司级

第四步：分解O和KRS—团队级

第四步：分解O和KRS—个人级

第五步：校准

确保员工个人和团队的OKR与公司的战略目标和整体绩效目标相一致；删除或调整关键结果的差异项；

第六步：定稿

修订、审核和批准最终的OKR指标，并确保组织内所有的OKR体系具有一致性；

第七步：发布

第八步：培训

第九步：执行

第十步：复盘

第十一步：激励（平常可以积分制，比如小红花积累，兑礼品，两个红花的奖励要大于一个红花的两倍）

第十二步：推广

实战案例解析作业题：

公司研发部的小王，是个工作比较认真，干活比较积极的工程师。公司在本年度初开始实施OKR的制度，小王也积极配合。给自己提出了挑战性的要求。在一季度末，小王的得分为5.5分，绩效扣除了500元。第二季度开始，小王就不再设置高目标了，以最低程度进行完成。•问题：你认为小王的OKR的绩效，问题出在哪里？

1、OKR绩效与工资相挂勾，会与挑战性O相违背，打击积极性。

2、O得分在6-7分即为合格， 小王得分5.5，应进行复盘，是否目标过高，或者KR不是关键的