“车企销售体系数字化转型，我这么看”系列，前情提要：
2021年，新能源车战场迅速扩大并进入白热化。的确，风口已来。得益与此，过去的一年中，我有机会和多家汽车企业深度接触，围绕销售体系进行数字化转型探索与实践，这其中，不乏新能源造车新势力，也有老字号车厂的新能源板块，以及依然是老字号车厂主业的燃油车业务。
风口浪尖之下，在销售体系搭建的视角下，主机厂商的思路已然分化：
新能源车厂及新能源车业务，销售体系的搭建，更倾向于直销，这是正确的。因为本质上，从未来软件定义汽车的角度来看，未来车主已经是软件用户，汽车也将成为一个数字终端。类比类比互联网厂商，或者苹果（其实它们都已是局中玩家），终端用户直连的打法早已是共识。直销和终端用户直连，天然适配。
燃油车业务，经销商体系的降本、增效、服务提升与主机厂商的协同，依然是必须且大有文章可做。目前，大部分大型主机厂商都在着手以数字化的手段赋能经销商，常见的举措有翻新一系列的经销商自运营管理系统，将经销商自运营与主机厂业务做更好的衔接，帮助经销商做营销及引流等。
从数字化的视角，在我看来，两种销售体系之间，以及两种模式背后，并不冲突，且有着一致的数字化逻辑和手法。我将我的观察和经验进行整理，在这一系列文章中进行分享。这篇文章是第一篇。同时，这系文章的内容素材，也来自一年前我和同事李响共同发表在ThoughtWorks官媒上的洞见，我进行了重新的思考和整理。
车企客户全生命周期管理视角下的全渠道治理
1 先解释两个大词儿，“客户全生命周期”和“全渠道”。
“客户全生命周期”，在主机厂商语境中，是指从客户的品牌感知开始，到购买意愿的产生，直到买车、用车及围绕车的生活场景拓展的全过程，参考图1：
“全渠道”，不新了，在主机厂商语境中就是“全”，包括所有线上和线下渠道（经销商或者自有门店），线上渠道在做展开，包括第三方渠道，如阿里系、腾讯系、字节系；以及自有渠道，如自有APP、官网、自有电商、服务号、小程序等。
2 为什么要治理，为什么要基于全生命周期视角
实际上，主流主机厂商在上一轮数字渠道及电商浪潮推动下，绝大部分厂商已经阶段性完成或者正在经历数字渠道的建设。和其他行业类似，典型的数字渠道的建设轨迹是：先横向拓展，以特定渠道特性和业务需要，快速搭建或者升级某个渠道，比如以在某个活动运营的驱动下，微信服务号快速上线，或者配合新车型上市，催生了官网车型展示的特定功能。再纵向深化，逐步完善渠道内的其他功能。
而这样以单点业务驱动、各渠道独立建设的生长模式长期累积，在汽车行业低购买频次及弱线上连接的行业特性下，问题就形成了，经历了疫情，问题就凸显了。
各渠道的价值定位不清晰，作为主机厂商，销售渠道投资该如何分配最为有效？
对于造车新势力，尽管销售模式不同，同样面临需要进行多个渠道整体协同的设计。
3 如何落地：明修栈道，暗度陈仓
渠道诊断和翻新、嫁接”敏捷型组织”是两个可行的快速切入点，既明修栈道，也暗度陈仓。
1）渠道诊断和翻新
重在渠道诊断，这里我分享一套分析框架：
步骤 1: 建立框架，以前面提到的“客户全生命周期”作为骨架，定义全命周期的每个阶段的关键步骤，并将现有渠道映射到每个步骤中，如图2所示
步骤 2: 分别对每个渠道进行诊断，可以从几个维度展开：渠道定位、场景及功能覆盖、设计，如图3所示
步骤 3: 跨渠道诊断，可以从两个维度展开：多渠道体验一致及跨渠道协作顺畅，如图4所示
关于翻新，基于诊断的结果，进行渠道功能和体验的调整，同时，可以考虑建设销售体系的中台，关于中台建设，我会在另外的系列文章中讨论。
2） 嫁接”敏捷型组织”
一般而言，数字渠道的组织架构是渠道单一负责制，即针对每个单渠道设置PO或类似角色，以产品形态和模式独立发展和运营，以渠道划定职责边界，并进行考评激励。这样的组织适配好处显而易见。然而在“全渠道”模式下，组织的边界却成为渠道间协同治理的天然屏障。因此，借鉴“敏捷型组织”的设计思想，抽离服务，以服务视角“虚拟”贯穿渠道治理边界，是一个有效解决方案，具体而言，可以这样落地：
跨业务与IT的顶层治理委员会
IT与业务（这里的业务包含渠道及业务）双PO负责制
横向建立虚拟服务治理线，渠道线与服务线构成全渠道治理矩阵
给出一个组织设计的样例，如图5所示：
4 写在本文的最后
主机厂商的渠道建设和运营，已过了大兴土木的阶段，需要精耕细作。渠道的诊断与翻新、组织的调整，可以且需要经常做、反复做。既明修栈道，也暗度陈仓，标本兼治，背后体现的都是以客户和用户为中心的商业逻辑。