《战略地图》| BOSS冲锋打仗的利器

 [美] 罗伯特·卡普兰 / 大卫·诺顿   著

在接触这本书前，从各种渠道得知卡普兰和诺顿两位作者先写了《平衡计分卡》，后面陆续衍生出《战略地图》、《战略中心型组织》等一系列著作。阅读《平衡计分卡》后记得比较深的一句话是：“平衡记分卡不仅仅是个新的衡量系统，还是一个战略管理系统。”

阅读前我好奇的地方有两点，一是作者的思路是如何展开的？作者已然把平衡计分卡作为战略执行或落地的工具了，为啥又出一个指导性文件？我们平时经常说按“图”索骥，应该现有战略地图再有平衡计分卡吧。二是副标题“化无形资产为有形成果”中的无形资产是什么东西，有形成果又是什么？难道是作者把两者之间的任督二脉打通了？

核心内容

1、战略地图理念

在企业的战略指导下，从财务，客户，流程，学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系，来描述企业的战略。

从上面文字可以看出，战略地图还是和平衡计分卡一样，包含四个维度的目标，但是多了“因果关系”和“描述战略”两个语义。在书中我们还找到譬如“战略地图是可视化表达”这样的句子。

战略地图的因果关系体现在：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

从上面看出，一份完整的战略地图，把四个维度中颗粒层的各个要素按照因---果或者驱动---结果的顺序连接起来了，形成一个动态的逻辑结构！

我们都知道，公司上下所有动作都应该围绕企业战略目标进行。有人说：战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。

在我们公司实际操作中，发现战略落地过程中还是缺乏有效的沟通工具。虽然“使命-愿景-战略目标”写在考核表上，贴在墙上，但是老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系。

部分中高层管理者自己也不知道怎么干，无法对下面的人说清楚：总监说不清，经理也说不清，最后是执行的员工一头雾水，有苦说不出。一般情况下，老板的想法不是普通员工能够理解透的，员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，只好靠自己的理解去做事。

如此一来，员工的工作重点和公司脱节，年底一算账，公司重要任务未能执行或完成。如果经理只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。管理人员在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。

那么，战略必须经过“翻译”才能成为员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，才能在公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。

所以，战略地图这个神奇的工具应运而生！“一张图胜似千言万语”，它让老板有了清晰的思路，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，公司任何层级在一起都能讨论战略，沟通更加有效。

2、突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略

   如果不能描述，那么你就不能衡量

如果不能衡量，那么你就不能管理

再加上一句：如果不能管理，那么就无法完成目标。

在《平衡计分卡》中，分别从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度设置了20多个指标，从多个视角来衡量战略目标；《战略地图》从相互连接的目标描述了战略并使之直观化，比如：财务角度描述了战略的实际结果、客户视角定义了价值主张、内部流程透视图确定了企业预期对策略产生最大影响的特定关键过程、学习和增长的视角是对企业战略最重要的无形资产（其目标是确定哪些工作、哪些系统，以及需要什么样的环境来支持创造价值的内部流程，这些资产必须捆绑在一起，并与关键的内部流程相一致）；《战略中心型组织》则提出了一个更为全面的方法来管理战略。

所以读到这里，作者的写作思路也就明了了：

突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

总之，管理永远为经营服务。当把一个管理工具用到极致时，会发现很多工具在底层逻辑上都是相通的，这就是系统性思考或者阅读的好处。