开篇故事 公司里的“世纪大审判”
1. 管理者会针对各种细节进行提问。管理者提问题的原因归结为三个大类：
1) 答案比问题重要，因此要按照内心真正想问的去设置问题。管理者想知道某个新想法，或被质询的议题可能是“在哪个环节出了问题”。在有效地进行提问之外，管理者还需要具备倾听的技巧
2) 问题比答案重要。管理者可能希望在评估项目前，先有一个清晰的逻辑框架，或者基于其他考虑，提出的问题只是作为强调某种情况的辅助工具。一些问题可能无法回答，但设计这些问题是为了促进交流讨论，不是为了得到答案。
3) 提问过程很重要。提问时体现的举止和态度是管理者最关心的。他对下属无情拷问，让他们明白，他对听到的答案极度蔑视。当然，在一些宽松的氛围中，管理者也会通过设置提问这个过程，指导、激发团队和个人去尝试提出解决问题的新思路。教授和咨询顾问就常常会在他们问问题时，扮演这种指引性的角色。
2. 对大多数管理者来说，他们关注问题，同样也关注答案。同时，提问的这个过程，也从侧面反映每次问答的效果。本书的写作目的就是强调“问好问题”和“重视提问过程”的双重必要性。
引言 提问是一项核心管理技能
0.1.管理过程中有没有一套基本的问题
1. 一个管理者提问的通用，基本词句导览：
1) 何事？
2) 何地？
3) 何时？
4) 何因？
5) 何人？
6) 何种途径？
7) 何种价格？
8) 假如……会怎样？（假如牛长出翅膀会怎样？用“假如”来做的提问，是列表中唯一一个可以让管理者跳出他们惯常的角色模式的问题，不拘泥于日常的管理法则，这种问题可以鼓励人们用独特的方式去思考。）
2. 如果你工作的情境要求你提出问题，当你需要快速做出决策时，当你想确认自己是否已经将议题的各个角度考虑周全，这个列表能充当检查清单。想一下上面这些疑问词句中有哪些还没能很好地阐述出来。你可以把它们挑出来，作为附加议题补充讨论。你也可以根据你期望完成的重点工作，增补其他的词句。例如“哪个”“是”“能够”“将会”“应该”等日常用词，加上它们就能变成另一组问题列表。
3. 关注提问成效，就是关注管理成效，这关系到整个管理团队的效能建设。通过更多项目经理的努力，更好地提问，毫无疑问会减少未来的商业风险，提高成功的概率。除了选择上面的那些两字词语组成的问题列表之外，你也可以把改善提问当作一种技能来培养。
4. 十条提问的基本定律，可以让你在交流过程中的表达更加清晰明了。
1) 开门见山。
2) 提问时注意眼神交流。
3) 使用简单的词汇。
4) 使用简单的句式。
5) 简明扼要。
6) 提问焦点集中在手头要务上。
7) 明确提问目的。
8) 提问要合时宜，问对人。
9) 提问举止能够反映提问内容。
10) 知道如何针对回答采取下一步行动。
0.2.提问是高效管理必备的技能
1. 管理工作的实质，是通过对“何人”“何事”“何地”“何时”以及“何种途径”的探索，来帮你确定在经营过程中到底需要了解哪些东西。
2. 在商务场合中提出的所有问题都要基于组织期望这个大前提。这个大前提是达成任何成就的基础。期待达成成就的这个前提，决定了商务人士进行沉浸式思考的范围。成就的类型是由部门特点（例如是销售部门还是研发部门）、市场特性等来专门界定的，但是，这个范围的边界为问题的提出提供了一个框架——无论是在每个特定的问题中，还是在某些时候需要做出的“审判”中。
3. 如何获得成就：问题+回答=成就。我们的焦点始终要保持简单明确，始终要为我们追求的“成就”点题。
4. 提问的过程可以看成是线性的。所有脑洞大开的发散性和创新性的思维，以及所有在提问过程当中人们选择使用的其他方式，都是沿着“从问题到答案，再从答案到结果”这个路径慢慢展开的。提问的过程具备以下八个核心步骤：
1) 我们已经了解了哪些？
2) 我们还未了解哪些？
3) 我们设定的目标是什么？
4) 为实现目标我们现在需要了解什么？
5) 我们向谁了解这些？
6) 我们以何种方式了解这些？
7) 根据所了解的情况能预测出什么样的结果？
8) 依照预测出的结果我们作出怎样的反应？
5. 顺着这些核心步骤，提问得以不断推进。如果针对实际可能的需求，想要细化提问的某一环节，还可以添加一些步骤，使这个模型更为完善。
0.3.你的技能行不行
1. 弗里德里克·温斯罗·泰勒提出，较矮的工人使用足够小的铁锹，才能让自己的工作效率足够高，单位时间内的挖土量才能赶得上高个子工人使用大铁锹时的挖土量。因此，管理者的使命就是将适当大小的铁锹同适当身高的工人相匹配。管理者是一个泛泛的称谓，它包括从生产线主任到董事会成员在内，处于权威地位、需要履行责任的任何人。
2. 如果生活和事业受到阻碍，是由于缺乏问题。我们有时不知道该怎么问、问什么，有时因为多种原因问不出这些问题。如果我们能够用有效的提问技巧来武装自己，多留心更适合企业或组织的方式，那么那些灾难和风险就会减少。
0.4.你问得太多了
1. 不得不说一下提问的另一个极端结果，那就是你有可能问太多的问题，这包括：没选对提问时机，完全没搞清你所面临的情况，或者，仅仅是提问这一举动，都可能导致你丢掉饭碗。
2. 问题能激发行动。问题还会衍生出更多的问题。问题引人思考。当然，问题也会让你感到不爽，给你带来压力，造成自身困扰。大多数的问题都有可能促进事情的进展，也都有可能让事情变得糟糕（这常常取决于提问者是谁、提问者的提问方式）。
3. 在提出一个问题之前，需要更全面地去分析我们所处的环境，不管是在人际关系方面，还是在专业事务方面。很多管理者都很擅长问问题。纵使有洞察力、行为习惯以及求知欲的区别，通过把问题作为分析工具，但提出的问题大都会对他们的工作以及组织内部的其他人有正面的影响。
第一章 常见的错误提问
1.1.什么是“常见的错误提问”
1. 很多人在提问的过程中会掉进一个又一个常见的“陷阱”（错误），抑或是忘了追问一些非常重要的问题。然而即便在察觉到这种错误之后，或明知在犯错，但还是忍不住再犯。最常见的几种是：
1) 习惯性问题；
2) 可作为答案的问题，即问题具有指向性；
3) 未了解情境就进行的提问。
2. 还有一些影响提问效果的错误，很可能源自提问者本人下意识的选择：提问的方式，遣词造句，在讨论过程中的哪个阶段亮出这些问题，等等。这其中的一些错误是“故意”而为，听众也不是看不出你提问的不妥之处，只是有时候他们会虚情假意好好配合你罢了，这对改善经营没有任何帮助。
1) 故意摆低姿态。“本人才疏学浅，孤陋寡闻，所以想请教你……”
2) 故意装腔作势。摆出一副“我是老大”的居高临下的样子。
3) 故意回避矛盾。无视问题根源和最终责任人，却问些不痛不痒的问题。
4) 随便提个问题。世间不存在什么“随随便便提出来的问题”。
5) 满口专业术语。应该少用影响沟通的行话。
6) 提问含糊不清。这种提问的特点是“问自己的问题，让别人猜去吧”。
3. 甚至当我们选择不提出问题的时候，都在犯错。如果讨论会上大家正针对某一话题展开争论，那在这期间问的问题无论如何都要恰到好处、恰如其分。整个团队才能一起学习、共同提高。所以在类似场合，至少有一种下面提到的处世理念，已经影响到了我们的提问行为：
1) 你自己知道答案，所以没必要再问了。
2) 问这个会让我看起来很傻吧。
3) 别人肯定会问的，等他们问好了。
4) 等时机更好的时候我再问。
5) 问了这个问题千万别引起大家的纷争。
1.2.你有常问的习惯性问题吗
1. 习惯性问题要算一个最为常见的提问“陷阱”了。习惯其实不容易自我察觉，想要改变更是难上加难。经验丰富的管理者，特别是用习惯性问题保证了事业一直成功的那些管理者，即便察觉到自己的习惯，也不可能会去做出什么改变的。对他们来说，习惯性问题无可挑剔，毕竟他们负责和管理的那些领域还在保持着良性运行呢。
2. 如何才能知道自己有没有习惯性问题呢？可以问问你自己，更好的方式还是问问周遭的同事吧。给定一个场景，如果他们能猜出你想要问什么，那么你就确实存在一个问问题的习惯性模式。你有习惯性问题的几个显著迹象：
1) 你可以毫不费力地写出几条你常问的问题；
2) 你很难会就先前的讨论内容，提出更进一步探究的问题；
3) 你常常发现工作伙伴或亲友对你的问题对答如流，好像他们提前精心准备过一样；
4) 有些好心人曾“山寨”了本节内容，并提醒过你。
3. 当然这也不意味着有这个习惯不好，这意味着，也许你还可以变得更高效。如果你经常用单一的问题提问，那么你可以试着从之前的谈论内容中，找到可以持续拓展的部分，或者，从一个全新的视角去发现和提出问题，这样可以弥补习惯性问题的不足。你可以从基本问题的列表中挑出几个你从未关心过的语句加到你的提问中。
1.3.你的问题是否脱离了情境
1. 问题的情境，就是能给提问和应答双方以理解基础的宏观环境和背景，它使得双方面对问题和回答，都能明白对方的用意所在。当你问一个问题时，要保证你要提问的那个人了解你提问的背景原因。
2. 如果别人在不停地请你解释你问的问题，请注意，可能你并没有阐明事情的恰当情境。如下情形的发生可能就是由于问题缺乏情境：
1) 应答者问道：“您问这个的意思是？”应答者对于如何给出回答踌躇不决。
2) 大家好像总是曲解了问题的原意。
3) 对方发来的邮件信息并不是你（认为你）当初想要的。
4) 有人复述了一遍你的问题，然后说：“我认为这跟小明刚刚问的意思一样……”（但你的问题其实和小明的根本不在一个层面。）
1.4.你把答案放到问题里了吗
1. 有时候，问题里面隐含着回答。在某些情境下，这种问题的提出是有意为之；但只有在你希望提出诱导性问题时，或者并未打算在讨论中获取更多新信息时，把答案放在问题里才是可取的做法。这种提问方式还有一个作用，那就是所谓的“教对方如何说话”。
2. 问题中隐含答案，或者引导别人表达，有点像法庭上的一些情景。可以分为如下几类问题：
1) 应答者的回答恰恰是你想要的；
2) 问题中的一些字词在答案中又被重复；
3) 主问题后面紧跟着第二个问题：是这样吗？对不对？对吧？
3. 最好问更多的开放式问题！你有可能听不到你想要的回答，但你更有可能听到你真正需要的回答。
1.5.摆低姿态：“俺就是个乡巴佬……”
1. 展现一种平易近人、和蔼可亲的朴实态度，这是在发起提问之前，有意自谦的开场方式，它让严酷的质询尽显人性光辉。不过，这同样可能会被人看成一种伪善的姿态。有些故意放低姿态的做法，并不建议大家使用。以下是一些故作姿态的信号。
1) 所有人都知道提问者的来头。
2) 员工甚至能够逐字逐句地复述管理者开场白的寒暄语。
3) 在提问之前，会有对其他人定位的言辞（好了，各位专家们，咱们开始吧）。
4) 提问者使用“我们”，不用“他们”，是另外一个设定姿态的手段（为什么那些上夜班的老是给我们这么大压力呢）。
2. 开场白在首次使用时具有千百种价值。最直接的表达往往是最棒的表达。请使用明了的话语，直抒你的疑问。
1.6.装腔作势：提问者瞬间变成老大
1. 当一位管理者要作势，他会试图建立一个更伟大、更权威的“自我”，突破在场人士可能预期的其他形象。一个人会通过象征性地让自己膨胀起来，让自己更具气势。装腔作势暗含着一种进攻的欲望。
2. 通过一种苏格拉底式的“问与答”的形式，强调自己的控制权；证明自己机敏的观察力；让整个团队意识到，给他看什么东西之前先保证所有事情都正确无误。最后，他可以展示自己最严酷的一面，证明自己绝非一个有亲和力的领导者。让他们知道，谁在掌权，谁是老大。其实意义不大。
3. 摆弄腔调的人想无端地给自己增加一些权力，尤其在公司给你的实权不给力的时候。如果想要证明自己的知识面、分析能力，那请问些让回答的人能通过思考得到准确答案的问题。人们都会敬重能施展才能的领导。但是，你必须要清楚，敬重归敬重，敬重不意味着喜欢。管理者必须运用智慧决定哪些方面是最重要的，但借此不停地展示自己有多牛，会引起大家的反感。
4. 装腔作势包括以下几种表现。
1) 问题本身明显将提问者控制讨论进程的意图展现出来，尽管这种做法并非必要。
2) 问题中包含对自我重要性的定性评估（例如：那次我跟总裁说起这件事的时候……）。
3) 在谈话过程中插进强调个人成就的一些属性（如：高考分数、股权投资规模、共餐的大人物等）。
4) 提问者向回答者解释他们的回答（例如：还是我来告诉你你想表达的意思吧……）。
5) 作为管理者每天都会提醒周围的人他曾经有多优秀，甚至随身携带一些证明这些的材料。
1.7. “随便”提个问题吗
1. 管理者可以效仿“走动式管理（manage by walking around）”的工作方法，做个亲民的领导；也可以跟组织成员建立更加正式的工作关系；选择在这两者之间也未尝不可。提问，其实跟管理风格没有关联，因为它是建立在实际的情境之中的。问题是否随意和轻松，取决于你要问的那个人是如何来感受这个问题的。你表现得随意又自在，人家并不一定会觉得这是个“随便”问的问题。比如：
1) 在非正式的交谈场合提出的严肃话题；
2) 在正式的交谈场合提出的不那么严肃的问题；
3) 以即兴发挥或“顺便说一下”的名义在某些场合发问，让人隐约感到他在暗指什么事情的问题。
2. 个人风格而言，如果你属于“走动式管理”的那一类人，或许先不要问那些随意的问题为好，除非这已成为你自身真正拥有的日常管理风格。假如你不太擅长那种风趣的交谈，不擅长在严肃群体里面调节气氛，那么请避免做这些事。
3. 职位层级而言，员工和组织中的其他下属都希望，处在其他层级的管理者不要透过层级问些无关紧要的问题。记住，要从回答者的角度去思考提问的方式。
1.8.用不用“行话”
1. 所有的行业都各自形成了一些为交流方便而创造的表达方式。它们成了一种亚群体内部享有的方言——只在某个行业或领域独有的语言。如果不知道那些词、句、缩写表达什么意思，很有可能给内部交流带来些许困难。同时，不理解行话常常会导致不信任，混淆词语原有的含义。行话，也可能为可能的商业合作带来障碍。有话直说的企业要比话语不明的企业有更好的表现。
2. 一些带有行话色彩的语言在多个行业通用。例如“协同作用（Synergies）”“重新目的化（repurpose）” “视野战略（scoping
strategies）”等，从表面意思并不能准确判断其含义。“行话”的滥用，至少表现在以下几个方面。
1) 让别人完全明白你讲的东西，是否需要费很长时间？
2) 再三使用“愿景”“战略”“资源”“思维”这种词。
3) 为某个名词的解释费尽口舌。
4) 一些陈述听起来像是政客为演讲准备的一样。
3. 使用简洁明了、开门见山的表达永远是最佳选择。提问的目标其实就是传达给听众你真正的疑惑，然后期待对方给出一个真正解惑的回答。
1.9.回避矛盾：闭上双眼，大象就消失了吗
1. 在一些情形下，管理者会把“大象”请进办公室。这是个“行话”，它意味着存在一个很大的问题，情况很严重。实际情况是，所有人都意识到了这个问题，但是没有一个愿意站出来说些什么、做些什么。有的人把这种现象称作“桌面上的犀牛”，表示很大的压力从天而降，影响着所有人，但大家都熟视无睹。
2. 在有必要厘清疑惑的时候，应该好好地提出问题。虽然有可能带来一些风险，但如果不问，等“大象”来了，谁也没办法补救了。在这些情况下，请警惕屋子里的大象：
1) 有不能说的敏感话题；
2) 一些提问方式是被禁止的；
3) 有人经常会嘲讽“不能做某事”的规定
4) 说到某件事，大家会用挤眉弄眼或者说“你懂的”的方式来替代；
5) 大家都会感到有个笨重的“大象”在周围。
1.10.无题可问：“墙壁式管理”
1. 那些表现得像面墙的管理者，想通过这种方式体现他的中立立场。他就会趋于回避提问。他们可能会在讨论中用一些不重要的细节转移话题，声东击西，兜圈子，或者对着一个二选一的决定翻来覆去地比较，但是避免做出实质性的评判。或者干脆保持沉默，不去应答。这种喜欢用模棱两可的态度做事的人，一般会在对执行力要求较高的管理层或较低级别的管理者中间出现。
2. 但是如果你真的常用这种“墙壁式管理”方式，我劝你还是换个方式吧！即使管理者信奉神秘主义，不愿意让别人猜透他的心思，不想插手某件事，或者不确定他们提出的问题能否得到回应。在很多情况下，用问问题的方式来表达自己对对方议题的兴趣，让员工们感到你重视和他们在一起的时间，也是非常明智的做法。没有疑问的世界，如何去指望员工、项目以及企业有所进步、有所发展呢？
第二章 那些被忽视的好问题
2.1.问一个愚蠢的问题，我会不会被认为愚蠢
提高提问技巧，唯一的途径就是勤于使用问题。其实很多时候，其他人也在心里嘀咕和你差不多的疑问，只不过他们没敢说出来罢了。问这个问题没让你变得愚蠢，至少没有比提问之前更愚蠢。愚蠢的问题常被忽视，你，值得去问。
2.2.未被提出的问题：已经知道了答案，还有必要去问吗
1. 对于很多人来说，知道了答案，那些该去问的问题也不能就此放弃。比较常见的原因如下：
1) 你思考的结果可能不够准确；
2) 其他人可能还需要听一听答案；
3) 在参与者需要勇气的时候，你的提问是给予其“表达正确立场”的机会，尤其在你的问题很难回答时，提问的意义便更为重要；
4) 提出一个显而易见的问题，可能会帮助发现另一个不明显但实际非常关键的问题。
2. 管理者在问问题之前，并不需要知道确切答案；即使他们知道了答案，问出来，也还是非常有价值的：
1) 管理者需要意识到，其他人也有下结论并坚持自我的权利，在已经说出的结果面前，其他人也需要自己判断它的准确性。问一个问题，目的是帮助个人和团队分析事实并引导他们得出结论，这是加强组织凝聚力、实践管理责任的一种好方式，它还能避免个人专权的风格带来的决策风险。
2) 在很多组织中，年轻员工都非常需要被给予做决策的机会，他们需要通过各种促进思考的活动来提升自我决策的技能。给他们抛出问题，让他们直面难题，也是辅助他们成长的方法。把提问当成一种管理技巧，或许能使员工发生意想不到的蜕变。
3) 管理者觉得显而易见的事情，并不一定是其他人眼中显而易见的事情。要想证实一件事情，唯一的办法就是将它提出来。如果你和别人想的不同，那么就要好好想一下，为什么同在一个团队，大家会出现理解上的偏差。法律的反诘问技巧（cross-examination practices）并不一定是好的商业管理技巧。
2.3.其他人会问的（经验丰富的领导也会问的）
1. 如果你心中有问题，而且你也非常确信这个问题亟待回答，那么还是问出来吧！除非你能读心，否则永远都不可能知道其他人是否也有同样的疑惑，或者他们有没有想过去提出类似的问题。
2. 提问者的可靠性是一个需要考虑的重要方面。然而，考虑问题本身，如果它真的很重要，在被你问出口之后，会对你和别人造成什么影响吗？如果你的问题在诸如会议之类的公共场合未被采纳，甚至未被重视，那么考虑更私人的沟通方式——电话，或者面对面谈话。邮件、社交软件的沟通可能会引起误解，如果可以的话，根据情况选择更好的方式。时机不合适，可以推迟提问，但没有一种时机可以让你将重要问题无限期延迟。
3. 很多时候，人们的升迁都是他们提出问题的直接结果。好的答案固然重要，但在这之前要有一个好问题来引导。而能问一个绝佳问题的人，必然需要学习如何更好地提问。
2.4.保留问题：留到下回再问
1. 没有比你脑中浮现出问题的那一刻更适合提问了。即使以语音留言的方式提问，不知道对方何时答复，提问也还是越早越好。管理者需要掌握的经验法则之一，就是要尽早、尽可能多地问问题。
2. 与回答者的一通电话，或者一刻钟的面谈，是最好不过的沟通方式了。如果条件不允许，邮件或书面文件的形式也是可以接受的，但这需要你尽快去做，把问题留到下回，表明还不是很迫切地想知道这件事的答案。不要等到形势改变再提起这些事，到时它的重要性可能就不如以前那么大了，你的提问效果就会大打折扣。所有的组织当中都会有质询者的角色，但并非所有的质询者都是管理层，有些是董事会的，也有些是研究人员，如果他们不能问到关键性的问题，那就应该由你尽快补充。
3. 不过，有一个例外，不适合“想起来就赶紧问”原则，那就是：任何情绪化问题、任何有意中伤别人的问题，都需要推迟提问——这非常必要。
2.5.我的问题会引发争议，而引发争议的后果很严重
1. 根据你对提问时机的把握程度，你的问题确实可能引起风波。但是，如果你是本着对企业负责的态度提出问题，虽然可能会引起争议，但最好能尽快提出来。当然，这是些利他主义的想法。不鼓励任何人牺牲自己的前程，去冒险问一些可能引起轩然大波的问题。
2. 如果预感到要问的问题可能会引起一些人的抵触、争议，那么关于提问的经验法则是：考虑一下哪些事正在紧要关头，然后，想想风波可能会有多大，以及不问这个问题，后果有多严重。接着问你自己：“如果引起风波可以防止灾难，那可能就意味着拯救自己的饭碗，这会是件坏事吗？”可能是坏事，比如马上丢掉了工作。但其实长期看只是时间问题而已，如果这个项目没能及时挽救而失败的话。
3. 另外一个管理经验是：一个企业中不可以同时存在两个同等优先发展的项目。管理层必须做出取舍，然后用最看好的人选，配备能力最高的员工。跨项目共享人才的做法，由于凭空制造了个人层面的挑战，会给团队带来麻烦。
2.6.标准化缺陷
一个问题或缺陷常常会因为太频繁地出现，让人减少了去质疑它的兴趣。成为一个很“标准”的常态化问题，所以潜在的问题就一直没有再被问起了。如果你能列一些标准化的问题，那么你也把缺陷给标准化了。
即使找不到答案，也要像第一次那样，认真提出每一个问题。所有标准化缺陷都值得你去追踪和质疑！
第三章 管理技能的误用
3.1.管理技能的常见谬误和滥用
1. 假设了很多前提。提问者提的问题如果有一些假设的前提，这些假设可能并不是实际情况。这是很难避免的谬误。因为你不可能把每个问题下面隐含的所有假设都拿出来解释清楚。解决办法就是要使用简洁明了的语言提问，同时要求回答也必须简洁明了。
2. 问太多不重要的细节。他们可能已经在提问过程中忘掉了自己究竟想问什么，有时候问题甚至会影响到提问的焦点。如果细节问题对于决策过程十分必要，那么它才具备重要性，才有必要去追问。如果它不涉及重点，那么尽可能不要在上面浪费时间了。过分钻牛角尖的问题，可能不那么受人欢迎。
3. 想当然地想问题。想法一股脑地涌现，然后又慢慢地消散。你想当然地去看待一些事情。所以你该去好好地作个提问了。
4. “专家型”管理者。不要表现得像个专家，除非你确实是专家。在管理层同科研人员组成的小型团队中，作为领导者的管理层将问题抛给团队，而不是直接去要求一种结果，从团队效率来看，与同时掌握提问和答案的话语权的管理层相比，肯定是前者要高很多。
3.2.你的提问是不是权力的滥用
1. 这是企业质询的一个变种。质询充满了权力的味道，权力的滥用可能掩盖在追寻答案的外衣之下，问题有时很有威力，特别是被管理者运用的时候。任何处在管理部门的人都需要意识到这一点。滥用职权的行为，可能是不易察觉的，发生在很轻松的环境中，甚至伴随着幽默的谈吐。利用权力去提问的表现是，仅仅因为提问的人在组织层级中占据比较高的位置，他就能迫使其他人做出各种被扭曲的回答。即使是开玩笑，玩笑有时候只不过是表达真实期望的替代品。最终的结果不但对企业经营没有什么太多的好处，也使得质问者本人越来越像个恶魔。
2. 你可以并应当鼓励人们去畅想、推测、奋斗，这些都是正面的行为方式。但是，在任何情况之下，如果提问只有一条规则的话，那永远都是“不要逼人家说谎”！
3. 用一些简单的法则来检视你的问题。虽然你可能觉得自己并没有利用在办公室的权威，下列问题的答案，也许会给你一个全新的认知视角。
1) 如果这个问题登载在如下期《华尔街日报》的头版，你会有什么感觉？
2) 在之后可能的纠纷中，你是否愿意当事人引用你当时的问题？
3) 如果相同的问题由你的老板问你，而不是你问你的下属，你会如何回答？
4) 你是否需要大量的铺垫，来说明这个问题的合理性？
5) 你是否告诉对方不要把问题看得太重，尽管放轻松回答就好了？
3.3.有没有哪些问题需要闭口不问
1. 贬低、轻视、羞辱或对他人造成伤害的问题：（其他人都能弄明白这件事，你是哪根筋搭错了？，或你为什么老爱用黄色的纸呢？）
2. 个人化的隐私问题（这些报告很难念吗？你是不是有阅读障碍？或你家孩子常生病吗？）
3. 没什么信息量的无关问题（“你觉得我穿这个显胖吗”，或市场明天几点开门？）
管理者不能从他们的下属那里寻求关于个人的判断，除非你和同事私下关系亲密。
4. 肯定或否定都是一个意思的问题（你觉得咱们这件事是做还是不做呢？或是不是这样的？）
5. 以反问或否定的方式提出问题（没有什么办法能解决问题了吗？或你不喜欢那个事的哪些地方？）
这种问题确实可以引发人们去深入思考，但其方式好像在把回答者定位成一个牢骚满腹的人。没人喜欢爱抱怨的人。最好按照事情本身的样子去直接发问，避免透露出否定的、消极的含义。
6. 可能违背你初衷的问题（你当时很想放弃和史密斯的交易，是吗？）
有一些问题在你问了之后，回答可能跟你想的完全不一样。例如设问句，可能会引来令人难堪的回答。
7. 偏见性问题（怎么那些没能力的最后都聚到你的团队里面了？）
问出带偏见的问题，会造成双方的对立和争执。这种问题会给担忧未来的人带来更多烦恼。组织层面和个人层面，都是没有好处的。
8. 一次性问太多的问题
根据具体情况会有所差别。
9. 对所有事情做出一个片面评价的问题（你提出的那些意见是什么东西啊？或就那些吗？）
只要有一种问题提出来，再能说的人也会立马闭上嘴，不想再回答任何问题。如果在这同时，还添上点讽刺的意味，那本该好好商量的事情就没办法解决了，双方关系受损也在所难免了。
10. 含糊不清、引发歧义、让人茫然的问题（这种长期趋势意味着什么？）
这类问题需要重新组织语言再提一次才能被人理解。你发现某人正按照他的思路回答问题，然后就被提问者打断，需要重新听一遍提问者本来想问的问题？这类问题常常得给出一点明确的回答范围，才能得到有价值的答案。
11. 复杂、嵌套的问题（软件程序包将在什么时候在哪儿发布，为什么没有按照预定的时间表正常发布？）
发问者没有被限制只有一次提问机会。那么就请问完一个问题之后，再去问另一个问题。
先去看问题对于企业的价值体现在哪里，它是否能满足前面提到的要求？你是否已经明晰、简洁地完成了提问？
12. 带负面含义的嵌套问题（你说你们的生产线因为配件仓库延迟发货而不能满足生产目标，而之所以这样，是因为你们的产品遇到了研发难题，你们现在还没有解决方案，是这样吧，我说得对不对？）
将两种有谬误的问题放在一起的做法会让回答者觉得相当混乱。这种问题很难清楚地作出回答。
13. 暗示回答者不良品性的问题（你能告诉我你真正的想法吗？，或这个你竟然都还不知道吗？）
14. 为自己发问作很多解释的问题（原谅我贸然提问，就是……，或虽然可能会冒犯到你，但无论如何我必须得问您……）
不要用任何辩护性的方式去粉饰你贸然提问的合理性，这会让问题偏离重点，最后还让人觉得你的问题确实有点不合时宜。如果真的不想问，就不要问。先找一个不会冒犯对方的方式。