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今天把之前的文章拿出来看看，觉得有些内容还可以再丰富丰富，今天先从这一篇开始。
产品经理的“顶天”“立地”
楼主转型做产品经理（软硬件一体的终端）有一段时间了，也算有一点心得体会。在这里啰嗦啰嗦，分享一些。
先介绍一下楼主背景，楼主是售前+项目经理+半吊子研发转的产品经理，工作8年，虽然换过工作，换过岗位，不过没有换过行业。产品是一款To B的软硬件一体化产品，基本上软件、硬件、结构各方面都有涉及。
刚接手的时候，楼主着实焦头烂额了一段时间，慢慢的，也干出了点意思，有了些心得和体会。很多外部人都觉得，产品经理是一个高大上的岗位。不过如人饮水冷暖自知，楼主觉得，这是一个“顶天”“立地”“如履薄冰”的岗位。
“顶天”
市场是天，需求是雨。产品经理要面向市场，发掘、过滤、总结、升华市场需求，在给定的时间、预算、人力范围内尽可能的打造出市场需要的产品。
市场信息的发掘，这里所需要做的工作包括并不限于：竞品的信息的收集、前代产品的市场反馈、目标客户群体的调研、价格体系的建立等等。这一阶段主要要求的是广度，尽可能广的收集信息，因为这一阶段收集的信息是后面几乎所有决策的基础。
额外说一句，由于楼主做的是ToB的产品，还要考虑用户的决策链、使用者和决策者需求的不一致等等问题。
发掘信息的后续工作就是信息的过滤、总结，这一阶段主要考验的是产品经理的经验，通过对调研信息多方的思考、讨论，去伪存真，得出真需求以供下一步使用。这一阶段需要市场人员的介入，帮助把握最真实的用户需求，抓住痛点。
最后升华需求，实际上就是形成自己的产品原型，在过滤总结出的一堆需求里，通过产品经理的眼光、老板的决策挑选出需要实现在我们产品上的功能，并进行细化，这一阶段可能就需要研发人员的介入，帮助划定技术边界，防止产品经理在奔驰的思绪里跑的太远，产生不切实际的想法。
经过了这三步，基本上我们一个产品的原型就有了，不夸张的说，一款产品的成败，在这里已经决定了70%。
“立地”
技术是地，执行力是锄头。有了产品原型后，我们产品经理要立足产品功能，在相关研发人员的帮助下，区分出成熟技术、需攻克的技术难点。再结合市场端额需求，平衡市场需求与技术能力，确定开发计划。通常来说To B的产品想一版做到完美几乎是不可能的，只有先做出一个基础版本，迅速的、小规模的推向市场，再接受市场反馈，持续迭代，在不断的迭代中逐渐达到用户的目标。
比如一款软硬件一体的产品，在落地实现过程中，首先要明确所采用的技术方案里数据的流向、软件、硬件的性能瓶颈。再看这些技术指标能否满足设计的功能需求，是否需要考虑硬件性能的升级、软件架构的更换，升级后的成本是否能够接受等等。
然后要考虑硬件包括ID、结构的实现，硬件不可能像软件那样天马行空。硬件动兹都是以“万”为单位计算成本。要考虑研发能力、成本管控、生产能力、库存多少、如何备料、品质管控、资金占用等等。成本、交期、功能三项永远是硬件的紧箍咒。硬件还有个特点，批量生产，一版下去，通常都有一个最小起订量，如果有错，至少这一个小批次就废了。所以一定要慎之又慎。
还要考虑软件的实现，人员的投入、软硬件的适配、用户界面的设计与实现。由于软件开发本身是一个折磨自己成就他人的过程，这还得把握好一个度，做到什么样的程度就截止。
至于具体的技术细节，成本、进度、质量的管控，那更是基本功，无时无刻不在面对，这里就不细说了。
“如履薄冰”
看到这里，读者们大约能够感叹：做一款产品这么麻烦。
是的，这里面充满了各种决策，可以说，一款产品某种程度上不仅体现了产品经理职业基本功和行业理解能力，更是体现里产品经理的世界观和方法论。
产品经理做的最多的事情，大概就是不停的问自己，这么做是不是对的，应不应该这么做，有没有更好的实现方法与途径。每天都是哲学三连：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？
每一个决策，可能都会带来巨大的成本支出和收益，所以经常有一种敬畏感，敬畏市场、敬畏技术。
楼主主要关注于视频监控与数码科技周边的知识点、八卦点、吐槽点。