一说到企业文化，就少不了价值观；一说到企业价值观，很多人马上就会说：以企业价值观来甄选甚至管理员工，云云。长期以来，这似乎成为一个众口一词的“定律”。但如果深度观察企业现实，你会看到价值观不一致的地方比比皆是，甚至一些以强企业文化著称的企业，也经常爆出违背价值观的“丑闻”。那么，价值观在企业发展中的作用到底是什么？应该怎样理解“以价值观甄选员工”这样的说法？企业真的可以以价值观来选拔员工吗？思考越多，越感觉这是一个需要认真对待的现实问题。下文我将结合对企业文化理论和著名企业文化建设实践材料的检索，就此问题做一些探讨。
一、企业价值观到底有什么用？
在《组织文化诊断与变革》（后文提到“卡梅隆等”即指此书）中，金· 卡梅隆、罗伯特·奎因说到企业持续成功原因时认为，企业自身的价值观多于市场因素，企业人的信念多于竞争的排名，高瞻远瞩多于资源优势。他认为，世界范围内所有具有领导地位的企业，都有其鲜明的、易于识别的组织文化体系，比如可口可乐、迪土尼、通用电气、英特尔、麦当劳、微软等。
“价值观多于市场因素”，明确表明了作者对价值观的认可与重视。可能也正因为如此，众多的理论家都把价值观当成领导力的“头号武器”。比如汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼在《追求卓越》（后文提到“彼得斯等”即指此书）中认为，“明确价值观并为其赋予活力，是领导者最大的贡献，也是卓越企业高层领导团队最重视的一点”，特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪在《新企业文化：重获工作场所的活力》一书中认为，当管理者全身心地寻找自己希望支撑的价值观和信念时，文化的领导力就产生了。“当其他人开始接受和分享这些价值信念并相应地影响他们的行为时，这一过程就会继续下去”。在企业实践中，一些著名企业家也将价值观视为珍宝，比如，王石《我的改变：个人的现代化40年》（后文提到“王石”即指此书）认为，“文化有一种筛选作用”，“一种清晰的企业文化，可以聚集一个志同道合的团队”。而四季酒店的伊萨多·夏普干脆就以价值观来决定管理者的去留，在《四季酒店经营哲学》（后文提到“夏普”即指此书）中他说，“这就是我们所坚持的。任何不忠于这个理念的人，我是指任何人，就不适合待在他们的位置上。”
为什么这些企业文化理论家和企业家这么重视价值观？价值观到底有什么作用？
第一，促进信任。理查德·巴雷特在《解放企业的心灵：企业文化评估及价值转换工具》（后文提到“巴雷特”即指此书）中说，“拥有共同的价值观的人们能够建立信任”，来自“同一文化”的人，彼此的信任一般会超过对来自其他文化的人的信任。是的，这个问题我们想想生活中的很多现象就可以理解。巴雷特说，“当你感到你与企业持有相同的价值观时，你会开始信任企业，因为你有了安全感。由于拥有了一套共同的积极的价值观，你会乐于将你的心灵投入工作，因为你和你的企业关心的是相同的事物”。
第二，以稳定的方式相处。王石认为，“人和人之间可以用一种稳定的方式来相处”，就是“大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性”。对一个群体来说，在共同价值观的基础上所建立的文化，“作为一种不成文的制度，应该发挥制度的作用”。在万科20周年纪念时，王石就曾表达过这样的观点：“回顾以往20年，万科最值得骄做的事情，是在行业还有待成熟的时候，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。”
第三，营造员工工作积极性。约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》（后文提到“科特等”即指此书）中说，“由于强力型企业文化在企业员工中营造出不同寻常的积极性，因而它有助于企业经营业绩的增长。人们有时这样表述这一观点，企业成员中共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力。据说，这种自愿工作或献身企业的心态使得企业员工工作积极努力。”科特还说，强力型企业文化的公司，一般有类似于让企业员工参与企业决策、对员工的贡献予以表彰等普遍的特定行为方式，这“使得员工觉得劳有所获”。
实际上，使员工“劳有所获”是强化企业价值观最重要的要素。科特关于企业文化与经营业绩最著名的观点就是，员工接受领导者的价值观并转化成行为后，只有从中看到和分享到了企业成长的成果，才会接受你的价值观。田涛在《我们为什么爱做企业家：企业家精神与组织兴亡律》中也说，“价值观重在落地，重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺”，如果“价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值”。田涛认为，华为“30多年来一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在十几万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，华为从创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感”。财富、权力和荣耀感，也常常被田涛解释为“票子、位子、面子”。
第四，为人们创造幸福感。范海涛在《一往无前》（后文提到“范海涛”即指此书）中说，小米人始终把小米的持续成长定义为“价值观的胜利”，她引述美国管理思想家乌麦尔・哈克在《新商业文明》一书中的观点说，好的企业“能够为大众创造更幸福的生活带来积极的影响”。所以她认为，“改变人们的生活，为人们创造幸福感，从一开始就是小米的终极价值观”。她以雷军在2014年的小米新品发布会之前阐释的小米的企业价值观——“真热爱”为例说明，“理想”和“热爱”才是支持公司从优秀走向卓越的精神内核。这当然比前面说到的几点具有了更高的层次，但说小米文化会以前面的几个要素为基础，应该没有人会反对。
杨国安和戴维·尤里奇在《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》中的观点，可以作为本部分的总结，他们说，“一家拥有卓越人才的企业终能获取成功，那些善于管理人才的企业持续不断地为员工提供三种重要的情感福利”：一是相信，员工从企业中找到个人存在的意义，他会意识到，个人价值观源自企业的使命和价值观，或者与企业的使命和价值观保持高度一致；二是成长，员工通过参与企业活动学习和成长，因为这些活动为员工获得新才能提供宝贵机会；三是归属，员工认同个人身份，并与企业建立新的关系，成为志同道合的社群一分子。
二、招聘选拔和培养认同企业价值观的员工
强力型的企业文化或者拥有共同价值观对企业成长既然如此重要，有见识的企业家当然会重视它，并且为了取得企业行动实践中的“步调一致”，也十分注重以价值观来选拔和培养人才。埃德加·沙因在《组织文化与领导力》（后文提到“沙因”即指此书）中说，“组织的创立者和领导者总是试图去找寻那些与现有组织成员的风格、所奉行的假设、价值观和信念类似的并具有吸引力的候选人。在组织的创立者和领导人看来，这些人是符合招聘需要的最佳人选”。
在能够检索到的一些著名企业的实践中，他们也的确是这样做的：
理查德·帕斯卡尔、安东尼·阿索斯《日本企业管理艺术》（后文提到“帕斯卡尔”即指此书）中说到本书的两位主人公之一AT&T董事长吉宁时说，他的这种技能和作风，促使企业“一心一意地追求切实可靠的事实”，大家对此并不奇怪，反而成为大家所接受的一个价值观（否则就要受到不同程度的谴责）。与此同时，“与计划相对照的实际财务成果可能是另一个重要的价值观”。就这样，在AT&T，“由于人们无法反抗”，“一段时间自然会挑选出一批能够适应他的高级管理入员，其他人根本不会进入国际电话电报公司，即使进入后也呆不下去”。
科特的研究提到了惠普，他认为，惠利特、普卡德和助手们在公司初创期就创建了一套企业经营管理思想，也就是后来被津津乐道的“惠普之道”。并且，这两位领导人“当初就有着一些共同的基本价值观念”，他们俩聘用选拔了具有共同价值观念的员工，后来他们事业上的成就为这些价值观建立了坚实的基础。为了证明自己的观点，科特进一步引证“我们所考察的十家企业文化改革成功的公司案例”， “他们也会更换一些经理人员，让那些思想价值观念与领导者期望的企业文化价值观念相一致的人员取代他们的职位——在多种经营业务的公司中，常常从那些企业文化健康、市场适应性强的单位中选拔人才。”
而夏普说到四季酒店选拔哪怕是普通员工的故事，更让我们感受到了价值观在其中的巨大力量：
“在招聘时，我们更多考虑品德和性格，而不是注重传统的简历和专业技能。我们可以通过培训提高他们的技能，但同样的培训不能改变他们的内在态度，或是培养他们的责任心和主动性。”“在芝加哥四季酒店开业之前，我们为500个工作岗位面试了15万人。所有我们挑选出来的候选人都经过了4次或5次面试，最后一次更是由总经理亲自面试。” 为500个工作岗位面试了15万人，也就是300人中录取一个，四季酒店的员工为什么如此优秀，我们应该能理解了。夏普也说，“这是一个严格的、精挑细选的、花费昂贵的程序，但它值得”。因为企业的竞争力在提高，同时因为四季酒店通常不会解雇员工，而有些员工会在公司得到持续快速的成长，所以实际上他们“不仅仅为眼前的职位空缺而招聘，更为将来的领导职位而招。”当然，四季酒店对公司管理者的要求就更加严格：“全部经理都必须成为行为榜样，必须通过经理们的行动来传达一种理念：要致力于质量以及客户关系的提升；要把基层员工放在利润之前”。
时至今日，这样的招聘行为几乎成为企业的标配。杨国安、李晓红在《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》（后文提到两人即指此书）介绍，“文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法是否和企业‘气味相投’。”比如，华为希望招的是有奋斗和牺牲精神的人，这些人往往胸怀大志，又一贫如洗；京东特別强调招聘接地气、撸起袖子就能干活的高管，这种人可以前一小时还在谈判一个大合同，下一个小时就可以去做快递员；谷歌希望招有谷歌范儿的人，这些人对模糊性感到舒服，聪明且谦卑；拳头游戏公司则要招像专业运动员而不是家庭成员那样工作的人······
招聘是这样，培训如何融入企业价值观？帕斯卡尔在书中举了松下的例子，说“松下公司不惜花费很大的精力让新职工接受公司的传统”，是因为企业领导人希望“以明确和坚定的态度灌输企业的价值观”，这些价值观历经企业成长的各个阶段，遭遇和克服了各种危机并在发展过程中吸取了教训，从而成为“指导未来行动的原则”，也希望成为员工行动的共同基础。下面我们再列举几家中国企业的例子：
杨国安和李晓红说到华为：“华为开发了基层干部角色认知和实践检验项目，这个项目会进行核心价值观的学习研讨和角色认知研讨，一共有一周的时间。之后，会进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行任命”。
杨国安在和李波、芮益芳合作的另一本书《变革的基因：如何创新战略、搭建团队、提升战斗力（实践篇）》还列举了58同城和京东的例子：
58“在上市以后，还在持续的创业状态中”，为了“找到并打造这些实干苦干者”，58在这些方面持续努力：一是在员工招聘时注重找到有共同愿景的人。对于一定级别的岗位，设置文化面试环节，由HRBP和工作三年以上的老员工共同组成，评估应聘者的价值观与公司价值观的匹配程度，价值观的评分项可以对面试结果一票否决。二是所有员工入职后都参加企业文化培训，并且在一定期限内通过考试。三是在晋级方面会对能力和价值观两个维度进行评测。四是培训方面，高管有“白头鹰业务带头人培养计划”，基层员工有“信天翁”和“蜂鸟出击”培训计划等。五是有“火线人才”计划给老员工成长突破的学习培训机会。
京东的案例，主要体现在“京东人事管理八项规定”的“价值观第一原则”中，这是京东关于选人、用人的管理原则，以保证管理团队拥有共同的价值观。通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，京东将所有员工分为五类：“金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好、业绩能力也很好的人，是金子；大部分员工是能力、业绩不错，价值观也不错，属于钢；价值观不错但能力稍差的，是铁；能力和价值观都不行的是废铁；能力很强，但价值观不过关的是铁锈，要坚决别除”。同时，京东倡导“80%钢+20%金子”的团队结构以促进团队的稳定和发展。看起来这倒和网飞倡导的“高人才密度”有点像，但以京东的业态和组织状态，要达到这样的“金、钢”结构恐怕不太容易。
三、凭什么“认同”？
企业十分愿意以价值观来甄选员工，但另一方面，从组织管理角度看，员工凭什么认同企业的价值观？
科特说的挺好：一开始，部分志同道合的人接受这些价值观。如果他们的行为产生出积极的后果，就会强化这些价值观，而且还能吸引其他人一道参与。“这样循环往复，不断成长不断壮大。周而复始，新的企业文化就会形成”。这当然是一种理想的结果，但企业实践却要复杂得多，里面似乎有一些比较模糊的情况。比如，员工不认同企业价值观，只是为了进入企业工作挣钱养家，企业在较短的招聘和培训时间内，能看出来吗？即便员工认同了企业价值理念，但在实际工作中根本看不到与价值观相符的行动和结果？他还会相信吗？如果员工在工作中发现，领导、管理者甚至员工等各层面价值取向不一、经常发生冲突，员工该相信谁？
所以，罗伯・高菲、盖瑞士・琼斯在《公司精神：决定成败的四种企业文化》（后文提到“高菲”即指此书）中提出了一系列的疑问：“当人们认同组织时，他认同的东西为何？是认同同事吗？还是组织的愿景和价值观，或它的传统？它的策略意图？还是认同自己是最佳行销或销售团体的分子？人们对组织的认同是建立在击败竞争对手之上吗？同时，这个认同是如何涵盖所有人的？你能够想像没有工作的生活吗？或者，你是现今所谓的‘组织人’”？
这一系列的疑问，的确关乎企业价值观如何被认同、企业如何留住千方百计甄选出来的“价值观一致”的员工的问题。从工作实践我们知道，企业价值观能否践行是一个根本问题，而这种“践行”与领导及管理者的行为紧密相关。也就是说，价值观要取得认同并留住“同道中人”，领导和管理者的行为是关键所在。
汤姆·彼得斯说，领导者“建立价值观并灌输给每一个人，并不容易”，一是因为可行的价值观不好找、不好取舍，因为“只有少数几个真正能适合某一家公司”；二是“灌输价值观更是劳心劳力的工作，需要很大的毅力”。但他十分明确地说，“如果不这样亲自参与，显然也不会有什么成就”，这就是现实中企业文化轰轰烈烈却并无多少实效的真正原因。
本·霍洛维茨《你所做即你所是：打造企业文化的策略与技巧》（后文提到“霍洛维茨”即指此书）中，以海地黑人领袖卢维都尔为例研究领导人价值观的重要性：“他立意打造的文化恰好反映了他的价值观”，“在将观念付诸行动一事上，他比大多数人做得都好”。因此，“文化的持久存在靠的不仅仅是鼓舞人心的言辞，还要看领导者是否践行了相应的价值观，因为文化源于行动，源于领导者树立起的榜样”。但霍洛维茨也说，遗憾的是，“公司领导者面临着相似的挑战，但他们常常以为自己‘无可挑剔’，总是看不见自身的短处，这种态度引起的文化后果是极其危险的”。
在四季酒店，伊萨多·夏普说，“我不得不裁掉一些高层领导，酒店总经理以及办公室高层”。他们有些人非常专业，“但是我们的价值观必须凌驾于任何事物之上”。他认为，如果（管理层）不积极定义价值观，鼓励工作中的自豪感以及满足感，员工将会消极地定义自己。
范海涛说，在小米上市程序启动之后，雷军希望做出一项规定：小米硬件产品的税后净利润率永远不超过3%（后来调整为5%），一旦超过，就要返还给用户。结果“这个提议让很多一路跟随雷军的外部董事和投资人目瞪口呆”，不少人提出了异议。 “这些人对小米的价值观已经烂熟于心，但是他们依然难以理解，为什么小米要水远放弃自己的可能性，关闭高额利润的大门”？范海涛说，那天，小米招股说明书中雷军的公开信传遍了互联网，这封信向人们解释了两个问题：小米是谁？小米为什么而奋斗？利用这个机会，小米再一次向公众阐释了自己的价值观：优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。
整体来说，高管领导使命感和战略性更强，容易做出贴合企业价值观的事情来。但我们也知道，一旦他们不能始终如一地在价值观管理方面“劳心劳力”，价值观“滑坡”现象就难以避免，这一点从现实的许多企业案例中可以看到。那么，中层及以下的管理者在价值观的“践行”中又是什么情况？
特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中认为，高层管理者在重新塑造文化时，需要依靠自己周围的中层管理者，通过后者的日常工作把信息传递下去。“对高层管理者来说，确保中层管理者理解变革文化的目的至关重要”。因此，“他们必须花时间与中层管理者谈论文化”。当然，在实践中我们知道，企业价值观的确需要从领导开始一层一层、一级一级地向管理者传播并督促他们践行。伊萨多·夏普提到四季酒店实践“黄金法则”时说，“这些主管没有严肃对待这件事，我能看出来他们并没有把我的话当回事。他们认为我们最主要的目的就是利润。在他们看来，法规和监管才是控制员工表现的手段。”经过多次沟通和讨论，管理层的大多数人认同了公司价值观，而对于那些不照此执行的人，夏普的态度很明确：“我想他们必须得离开。”
从四季酒店管理者的表现中我们可以发现一个现象，就是他们最终认同企业的价值观，未必是从内心深处真正“信服”和赞同，而是可能出于职业的目的。关于这一点，理查德·巴雷特的话可以作为一个重要参考：管理者的行为和表现是“由自我的恐惧主导的，而不是由心灵的爱主导的”。他们的价值观和行为“通常是为了安全、无风险，取悦他人，或是赢得赏识或尊重”。巴雷特说，只有价值观成为管理者的“内在价值主导”，“并完成了自我变革之后”，他们才能克服下意识的恐惧。从企业实现看，我感觉这个事情难度不小。
所以，价值观认同（或者说企业以价值观甄选和留住人才），需要领导和管理层的价值认同和管理中的持续努力。如果这些关键行为做不好，以价值观统领就会成为一句空话。而从员工角度看，企业要真正达到价值观上的“共识”，肯定不是自身而下一味地“灌输”甚至“高压”的结果，而要从人本主义出发，从关注与扶助员工开始。四季酒店就是这样的做，科特在谈到惠普时也有类似观点：“惠普之道”提倡，公司的业绩就是每一个员工的业绩，注重对员工成就的肯定，为他们提供进修、提高的机会，对员工们表示出极大的信任和尊敬。所以，四季酒店“黄金法则”类的尊重、关爱、扶助、激励员工的行为，几乎是优秀企业文化的“标配”和“底线”，忘记了这一点，再“高大上”的价值观，也无法拢住员工的心。如同理查德·巴雷特所说，“如果企业希望人们作为一个整体进行工作，则企业文化必须建立在信任的基础上”。
四、价值观管理：一项永远“未竟的事业”
如上所述，除了组织层面无法完全实现以价值观甄选和管理员工外，价值观自身的局限性也值得关注。
吉尔特· 霍夫斯泰德在其著名的《文化与组织：心理软件的力量》中提出一个问题，老师和学校不断地将社会文化所推崇的价值观灌输给孩子，到底教育系统会在多大程度上改变一个社会？他认为，“这个问题至今尚无定论”。沿着这个思路，企业价值观的教育和实践，能够在多大程度上改变员工？这也是一个值得探索的问题。
在这方面，理查德·巴雷特说的更多一些。他认为，在企业，“你学会了做别人希望你做的事，因为只有这样，你才能满足你的物质和情感需求。尽管我们在内心深处可能都有更高的价值观，但我们常会为了安全和同事的尊重而牺牲这些价值观”。为了进一步说明，巴雷特引用了华盛顿大学教授阿米·伊弦欧尼的研究成果：1976-1986年间，美国500家最大的企业中约有2/3在不同程度上涉及某种形式的非法行为。而员工出于四种想法容忍了这些行为：企业会保护我；这符合我的或企业的最高利益；这是安全的，因为没有人会发现；这并不“真的”非法的或不道德的。
基于这样的现状，巴雷特进一步分析说，“进行价值观的选择是困难的，也是令人不安的，特别是在低层次的价值观和高层次的价值观之间进行选择的时候——即在支持我们的物质和情感需求的价值观与支持我们的精神需求的价值观之间进行选择的时候”。其实，想想我们工作中场景，这样的矛盾似乎比比皆是。所以，我们在工作中经常纠结的问题就是巴雷特说的这些：“当发现工作的企业不具备我们所拥有的价值观时，就很难认同它”。“我们的工作只是一种工作——每天从早到晚，为了谋生而做的工作。”“如果你所珍视的事情没有获得同事的重视，你会脱离这个群体”，因为留下就意味着“失去自我”。
说到这里，我感觉可以对这篇“考据”类的文章做一下总结了：试图以价值观招募、甄选、培养和留住员工，是一种有价值、有意义有高度的管理思想（方法），一些优秀企业也在这方面持续努力，是一种值得倡导的基于企业文化的管理方式。但由于价值观自身的复杂性、人们自身信仰和需求层次的差异性、价值观管理的难度等原因，企业可以在一定时间内和一定群体内实现以价值观选择和统领员工，但要在所有时间、所有群体中现实“全覆盖”是不可能的，这就是价值观管理的局限性。基于此我们也可以理解，为什么一些以价值观管理著称的企业也会冒出“丑闻”。我认为，人们的困惑和不理解，只是源于大家对价值观这个东西的期望过高了。价值观只是企业的文化宣示，不是一贯正确的“真理”，更不是宗教（关于这一点将另文论述）。根据我的理解，要实现价值观管理，下列问题或许是值得关注的：
第一，企业能否筛选出恰当的、适合企业现阶段特质的价值观？
第二，企业领导是否真正认同和践行这些价值观？是否愿意以价值观甄选员工？
第三，在甄选中，能否找到合适的方法？
第四，即便按照正确的方法论来选择，是否一定能招到符合价值观的员工？
第五，即便招到合适的员工，他们能否在长期的工作过程中始终得到组织的支持？如何关注员工价值观与企业价值观的冲突？
第六，当企业的价值观发生变动时，员工是否能理解和跟上？