产品从0到1的创新，是一个奇幻而未知的旅程。当你实现后再回望时，会有一种穿越迷雾，拨云见日的通透感。
对任何企业来说，这类产品是绝对的少数派，因为不确定性太大，风险太高。但总能吸引有创造力的挑战者去尝试。工作中，能参与一个从0到1产品的全过程，无疑是非常幸运的事情，也能收获非同寻常的体验。
了解我的朋友，知道我是从研发工程师做到产品负责人，到如今的产品孵化人，数次实现了产品从0到1。其实，分享从0到1的产品经验，网上有不少文章可以参考。作为同样有此类经验的幸运儿，有一些不同的、五味杂陈的感受。
不同的经历会有不同的感受，没什么特别。思前想后，可能是从0到1，有不同的定义吧。
从0到1，其实很宽泛。对世界来说全新的产品，是从0到1；对国家来说全新的产品，是从0到1；从企业来说全新的产品，仍然是从0到1......
我主要谈谈两次经历，都属于对国家而言，是全新产品。一次是国家科技部“863”项目（以下为方便描述，简称A产品），另一次是公司为了拓展产品线，研发行业前沿的产品（以下简称B产品）。
我将分为三部分来讲述，只说对你开发全新产品最有价值的内容。
第一部分：模糊前端不含糊
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2008年，次贷危机引发了行业巨震。老董事长高瞻远瞩，敏锐察觉到危机中蕴含的巨大发展机遇，于是将A类产品作为集团公司能力升级的重要方向，要求我们团队做可行性论证。技术方向和生命力、核心技术解决方案、资源与能力、产业化策略......这一系列的难题，都要在项目决策前论证清楚。
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技术可行性论证
先简要介绍下A产品开发的背景。A产品并不是新技术，上世纪80年代有人做出过样品，一直来某些技术未突破，无法实现量产。2008年前，只有德国研发成功，国内尚无先例。清楚的记得，某核心部件的中国区总裁来访时，说过的一句话：找我们研发，光研发费就要1亿美元，你们还是算了吧。产业链上的一系列核心技术，只掌握在1-2家欧美企业手中，跟今天的芯片产业一样。
这句话，击碎了我们脆弱的自尊。当年16人的队伍，在没有任何软件和硬件，一穷二白；既然什么也没有，也不怕失去什么，为什么不试一试呢？
首先，我们调研了全世界各领军企业研发的现状。
搜索了3000多份欧美、日本和国内已申报的专利，并且详细论证了专利的保护点，搞清楚了产品的技术难点。产品开发初期，分析专利和论文是最有效的方式，因为这类文章不会骗人。
其次，与国外的工程咨询公司、知名大学的教授，进行了多轮次深入的交流，掌握了技术发展的趋势，预判技术升级的方向和周期。技术发展方向和产品生命力是绝对不能含糊的。
其它，还有很多资源可获得性与能力方面的论证。自己能力不足，通过开放式创新来补充，我们首先考虑到了联合创新。当带着满满地诚意和资金，去找国内两家头部企业合作，联合技术攻关和开发时，却收到了我们不差这2亿的傲慢。
痛定思痛，我们被迫走上了独立研发的道路。其实，任何核心技术都是不能寄希望于他人的，唯自强，才有话语权。
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商业可行性论证
成功的产品是技术的成功，也是商业的成功。从商业的角度来看产品，可以考虑三个层次：
第一层次：产品的商业价值
对于企业而言，启动一个项目肯定是要利于企业发展的。无论是获得有形的效益、还是无形的效益，论证清晰后才会投入资金启动项目。
无论A产品、B产品，能尽早回本、盈利，都是第一要务。
第二层次：产品的组织价值
投入新产品，对原有业务是有影响的，只是大小不同。有的公司是“拆东墙补西墙”，而亚马逊实现了人们津津乐道的“飞轮效应”。
飞轮效应是指：一个公司的各个业务模块之间会有机的相互推动，就像是啮合的齿轮一样。齿轮组从静止到转动起来，需要花费比较大的力气。一旦有个齿轮转动起来，会推动其它齿轮，齿轮相互推动越转越快。
亚马逊的三大业务支柱Marketplace、FBA（Fulfillment By Amazon）和AWS云服务，如同三颗啮合的齿轮。
Marketplace让第三方商家可以在亚马逊的平台上售卖自己的产品。FBA（Fulfillment By Amazon）是让第三方卖家可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心，亚马逊将负责配送。AWS云服务让第三方商家把自己的IT系统放在亚马逊云服务上。
这样，单一产品人数增多，会推动其它产品的发展；第三方商家聚集越多，客户也会越多，最终商家和客户都离不开亚马逊构建的生态体系了。
研发A产品，除了产品的商业价值，还能推动和提升其它产品的竞争力，这是我们非常看重的。而B产品，是区别于公司其它产品而独立存在的，对组织来说是新增赛道，要格外慎重。
第三层次：产品的社会价值
挣钱的道路千万条，有些路是康庄大道，有些路却通向悬崖。有些公司只谈商业价值，不谈社会价值，会严重阻碍自身发展，比如某知名科技公司。
只追求商业价值没有错，难就难在当眼前的商业价值和社会价值发生冲突时，如何取舍。有评价功能的APP是服务于商家，还是提供真实评价服务于消费者。网络世界是为了更高效地组织真实的世界，同样，也可以高效地扭曲真实的世界。
A产品论证时，国内没有完整的产业链。做这类产品多了一项使命，在实现产品的同时，必须考虑促进形成本地化、可持续发展的供应链。2008年底，在国家发改委产业司的发起下，联合国内主流大型企业成立了投资公司，来了一场国家主导的联合技术攻关，实现整体的社会价值。
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产品战略与定位
新产品的前端，包括了识别机会和形成概念，这是产品开发最模糊的一个阶段。技术和商业的可行性论证两方面，是一个产品在模糊前端最重要的事。
这个时期是混沌的，也是煎熬的。无数次的论证、评审会，数不清多少次点燃希望，又被掐灭火苗。对于一款研发和初期产业化投资高达20亿的产品，一个需要花费超过整个集团2年利润总和的产品，换成任何人，都是一个极其谨慎、极其艰难的抉择。
多年后，回过头来看看，相比同行无疑我们是非常幸运的。这个阶段，花了18个月来论证技术和商业的可行性，让我们没走回头路。
这是如何从0到1实现产品的第一部分，模糊前端。从0到1的产品，从来就没有坦途。
拨云见日的历程，期待下一期和你一起解读。
本文作者：翁晓明
作者简介：清晖NPDP独家讲师，PMP，NPDP，工学硕士&MBA，高级工程师。现负责公司产品战略及开发、研发及项目管理体系的建设；曾担任某大型企业核心产品的平台总监，负责国家863项目，获得省科学技术进步一等奖；10余年的国际化项目管理、产品开发、项目组合管理经验。负责核心产品的正向研发，实现了从无到有 “零”的突破。