如何从0到1实现产品——产品创新之一:模糊前端

​产品从0到1的创新,是一个奇幻而未知的旅程。当你实现后再回望时,会有一种穿越迷雾,拨云见日的通透感。


对任何企业来说,这类产品是绝对的少数派,因为不确定性太大,风险太高。但总能吸引有创造力的挑战者去尝试。工作中,能参与一个从0到1产品的全过程,无疑是非常幸运的事情,也能收获非同寻常的体验。

了解我的朋友,知道我是从研发工程师做到产品负责人,到如今的产品孵化人,数次实现了产品从0到1。其实,分享从0到1的产品经验,网上有不少文章可以参考。作为同样有此类经验的幸运儿,有一些不同的、五味杂陈的感受。


不同的经历会有不同的感受,没什么特别。思前想后,可能是从0到1,有不同的定义吧。

从0到1,其实很宽泛。对世界来说全新的产品,是从0到1;对国家来说全新的产品,是从0到1;从企业来说全新的产品,仍然是从0到1......

我主要谈谈两次经历,都属于对国家而言,是全新产品。一次是国家科技部“863”项目(以下为方便描述,简称A产品),另一次是公司为了拓展产品线,研发行业前沿的产品(以下简称B产品)。

我将分为三部分来讲述,只说对你开发全新产品最有价值的内容。

第一部分:模糊前端不含糊

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2008年,次贷危机引发了行业巨震。老董事长高瞻远瞩,敏锐察觉到危机中蕴含的巨大发展机遇,于是将A类产品作为集团公司能力升级的重要方向,要求我们团队做可行性论证。技术方向和生命力、核心技术解决方案、资源与能力、产业化策略......这一系列的难题,都要在项目决策前论证清楚。

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技术可行性论证

先简要介绍下A产品开发的背景。A产品并不是新技术,上世纪80年代有人做出过样品,一直来某些技术未突破,无法实现量产。2008年前,只有德国研发成功,国内尚无先例。清楚的记得,某核心部件的中国区总裁来访时,说过的一句话:找我们研发,光研发费就要1亿美元,你们还是算了吧。产业链上的一系列核心技术,只掌握在1-2家欧美企业手中,跟今天的芯片产业一样。

这句话,击碎了我们脆弱的自尊。当年16人的队伍,在没有任何软件和硬件,一穷二白;既然什么也没有,也不怕失去什么,为什么不试一试呢?

首先,我们调研了全世界各领军企业研发的现状。

搜索了3000多份欧美、日本和国内已申报的专利,并且详细论证了专利的保护点,搞清楚了产品的技术难点。产品开发初期,分析专利和论文是最有效的方式,因为这类文章不会骗人。

其次,与国外的工程咨询公司、知名大学的教授,进行了多轮次深入的交流,掌握了技术发展的趋势,预判技术升级的方向和周期。技术发展方向和产品生命力是绝对不能含糊的。

其它,还有很多资源可获得性与能力方面的论证。自己能力不足,通过开放式创新来补充,我们首先考虑到了联合创新。当带着满满地诚意和资金,去找国内两家头部企业合作,联合技术攻关和开发时,却收到了我们不差这2亿的傲慢。

痛定思痛,我们被迫走上了独立研发的道路。其实,任何核心技术都是不能寄希望于他人的,唯自强,才有话语权。

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商业可行性论证

成功的产品是技术的成功,也是商业的成功。从商业的角度来看产品,可以考虑三个层次:

第一层次:产品的商业价值

对于企业而言,启动一个项目肯定是要利于企业发展的。无论是获得有形的效益、还是无形的效益,论证清晰后才会投入资金启动项目。

无论A产品、B产品,能尽早回本、盈利,都是第一要务。

第二层次:产品的组织价值

投入新产品,对原有业务是有影响的,只是大小不同。有的公司是“拆东墙补西墙”,而亚马逊实现了人们津津乐道的“飞轮效应”。

飞轮效应是指:一个公司的各个业务模块之间会有机的相互推动,就像是啮合的齿轮一样。齿轮组从静止到转动起来,需要花费比较大的力气。一旦有个齿轮转动起来,会推动其它齿轮,齿轮相互推动越转越快。

亚马逊的三大业务支柱Marketplace、FBA(Fulfillment By Amazon)和AWS云服务,如同三颗啮合的齿轮。

Marketplace让第三方商家可以在亚马逊的平台上售卖自己的产品。FBA(Fulfillment By Amazon)是让第三方卖家可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心,亚马逊将负责配送。AWS云服务让第三方商家把自己的IT系统放在亚马逊云服务上。

这样,单一产品人数增多,会推动其它产品的发展;第三方商家聚集越多,客户也会越多,最终商家和客户都离不开亚马逊构建的生态体系了。


研发A产品,除了产品的商业价值,还能推动和提升其它产品的竞争力,这是我们非常看重的。而B产品,是区别于公司其它产品而独立存在的,对组织来说是新增赛道,要格外慎重。

第三层次:产品的社会价值

挣钱的道路千万条,有些路是康庄大道,有些路却通向悬崖。有些公司只谈商业价值,不谈社会价值,会严重阻碍自身发展,比如某知名科技公司。

只追求商业价值没有错,难就难在当眼前的商业价值和社会价值发生冲突时,如何取舍。有评价功能的APP是服务于商家,还是提供真实评价服务于消费者。网络世界是为了更高效地组织真实的世界,同样,也可以高效地扭曲真实的世界。


A产品论证时,国内没有完整的产业链。做这类产品多了一项使命,在实现产品的同时,必须考虑促进形成本地化、可持续发展的供应链。2008年底,在国家发改委产业司的发起下,联合国内主流大型企业成立了投资公司,来了一场国家主导的联合技术攻关,实现整体的社会价值。 

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产品战略与定位

新产品的前端,包括了识别机会和形成概念,这是产品开发最模糊的一个阶段。技术和商业的可行性论证两方面,是一个产品在模糊前端最重要的事。

这个时期是混沌的,也是煎熬的。无数次的论证、评审会,数不清多少次点燃希望,又被掐灭火苗。对于一款研发和初期产业化投资高达20亿的产品,一个需要花费超过整个集团2年利润总和的产品,换成任何人,都是一个极其谨慎、极其艰难的抉择。

多年后,回过头来看看,相比同行无疑我们是非常幸运的。这个阶段,花了18个月来论证技术和商业的可行性,让我们没走回头路。


这是如何从0到1实现产品的第一部分,模糊前端。从0到1的产品,从来就没有坦途。

拨云见日的历程,期待下一期和你一起解读。


本文作者:翁晓明

作者简介:清晖NPDP独家讲师,PMP,NPDP,工学硕士&MBA,高级工程师。现负责公司产品战略及开发、研发及项目管理体系的建设;曾担任某大型企业核心产品的平台总监,负责国家863项目,获得省科学技术进步一等奖;10余年的国际化项目管理、产品开发、项目组合管理经验。负责核心产品的正向研发,实现了从无到有 “零”的突破。

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