2019组织架构变动（2）

这是2019年年初设定的组织架构，重点关注G端经营委员会下面的结构，

当前的G端事业部的设置，除了市场部，品管部和运维事业部是职能组织，包含大部分人员的个税，社保，电子税务局，数据和大数据平台这5个事业部，基本是以产品或者项目群的方式设置的。这样的设定已经沿袭了好几年，而这样的组织机构设定是有历史原因的。之前也讲到过，因为SY其实营收是靠B端的产品，因此其研发管理也更倾向产品形态。这样本身并没有问题，而且恰恰相反的，按照产品的组织架构，在很长一段时间里，都为SY节约了大量的人力成本。为什么呢？

因为通常情况下，产品和项目的关系是一对多的关系，如图，

A产品在总部的时候，可能是以产品形态进行研发的，但是到了具体某个区域进行实施的时候，会变成a项目，a1项目，a2项目等。因为对于某个政府机构来说，是不存在产品的概念的，它只能看到的是属于自己的项目。而A产品在各地进行项目落地时，又会出现或多或少的差异化功能，因此在各地的形态并不完全与A相同，而是产生了一个又一个以A为基础的”变异“系统。那么问题来了，这些”变异“系统的”变异“的内容（后续称”差异化“），应该由哪个组织来维护或者由哪个组织来负责对系统的成果兜底呢？其实SY一直以来的组织机构的问题，就在于对这个问题的思考和回答，但是很可惜，并没有人很详细的进行思考，这里我就做一个深入的分析。

差异化部分的维护和兜底职责，无非两种，一种是在各个区域，由各个区域的开发团队进行维护；另外一种就是集中在总部，都由负责产品研发的部门进行维护，这两种做法其实各有利弊。

在各个区域进行维护，其好处非常明显，就是对客户的响应速度快，对客户需求的满足程度高，客户的满意度应该会更高；其不足也非常明显，最主要的问题有，1）将产品的维护责任放到各个区域的维护团队，就等于将产品的口碑放到各个区域，对于各个区域都相对比较独立的，对口碑不那么看重的产品是可以的，但是对于像政府这样的垂直行业，对口碑及其看重，在一个地区出现问题有可能影响全国的，可能就不那么适合了。2）各个区域来维护产品，对技术的抽象和平台能力要求极高，在产品开发时必须分清楚哪些是”平台层面“的部分，哪些是”差异化“可以修改的部分。因为如果不区分好这两部分，差异化维护的时候动了平台的功能，那么在产品今后统一升级的时候，将会面临极大的困难，甚至面临无法升级的问题。3）各个区域维护产品，由于其人员没有复用度，其投入也会大大增加。

在研发团队部门进行维护，其利弊与区域维护正好相反，其好处是产品部门对结果负责，人员可以根据任务的紧急程度进行复用和调配，成本会降低；但同时，由于产品团队不对客户满意度直接负责，其差异化开发的响应速度，客户差异化功能的满足程度，一定不会比区域团队维护的时候好。

因此，总结一句话，区域维护第一优先级是区域客户的满意度，产品维护的第一优先级是产品的长期发展与资源成本的平衡。虽然产品维护的方式存在很多问题，但是这的确是SY用少量的开发人员就支撑了全国各个单位的，包括差异化的项目的最重要的原因。

但是，近期以产品为主的面向客户的方式在某些地区和项目的客户满意度上可能出现了一些问题和投诉，而税务总局大风办的成立，也加剧了公司在北京成立直面客户保障满意度的诉求，所以才出现了之前说到的需要重新进行组织架构的梳理和职责确定。尽管如此，其实我的想法和原则是是”整体梳理，部分调整”。为什么呢？就像我说的，组织架构没有完美的“银弹”，如何划分都各有优缺点。当前以产品为主的研发组织架构的优点很明显，我认为需要保留，而需要应对的是在这个组织架构下如何解决客户满意度和统一门面的问题。但这个层次我认为已经不是进行一刀切的组织架构规划能解决的了，而是需要更细分的去讨论，当前各组织的职责是否明确，对工作的支撑是否到位，对各中类型的场景支撑是否到位，如何细化调整。这也是我在整个组织架构调整的讨论中的一些基本的思想和原则。但是这样的原则，并非所有人都有或所有人都一致，因此才有后续的一些碰撞。