执行的基石二：建立文化变革的框架

文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它通常与企业的战略和运营现实没有直接的联系。

一个组织当中，分为两个部分，软件部分和硬件部分。软件部分是指人们的信念和习惯，硬件则是企业的战略和结构，一个高明的领导会意识到软件部分的作用，来进行变革。

1.你需要一套完整的流程——互动沟通机制

很多公司的高层会议，在进行决策时没有一个人提出异议，这种决策为“错误的”决策。（缺乏互动）

良好的互动沟通机制是执行的软件部分，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲、各种谈话。各部门之间自由交换观点，分享信息和创意，从而实现真正意义上的分工协作。

通过互动沟通机制，高层领导可以很容易地将公司的战略与各个部门的表现联系起来，上一层领导的行为规范和信念将成为下一级领导者所效仿的对象，就这样，公司整体上成为了一种执行的运营系统。

2.奖励与业绩挂钩

行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。每个人都希望自己受重视与尊重，奖励可以直接的回报。

不论我们采取什么具体方法确定员工奖励，目标都是：奖励系统必须带来正确的结果。除了数据标准，我们必须考虑到工作中的具体行为。

最关键的一点：制定的奖励规范，一定要很好的执行下去。

3.领导者以身作则，率先垂范

改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段，而衡量一个企业文化变革的最有效尺度，就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。

为了打造成执行型组织，领导者必须亲身实践。通过不断实践，领导者最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而演变成企业文化的一个重要组成部分。

思考并不能够使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式。