第 一 章 写在前面的话
从工作的角度来看，个人必须不断学习以站稳脚跟和保持自身竞争力。
1. 如何学得更好更快？
2. 如何建立比竞争对手适应性更强且学得更好更快的组织？
一个高效学习型组织需要有合适的员工，在一个良好的学习环境中，用正确的学习流程，不断更好更快地学习，从而超越竞争对手。
第 二 章 学习：大脑的思考机制
为克服使用快速、确认型“系统1”思考的偏好，个人需要看清判断、结论、观点和信念背后的假设与信念，并用证据或数据检验它们。
学习就是基于新的经历或证据修正或者彻底改变心智模式的过程。
使用以下一些重要的策略，能让我们更好地控制我们的思考。
1、学习哪类决策需要刻意思考或批判性辩论；
2、对情绪线索保持敏感；
3、参与同事间的批判性探讨或辩论，对我们的思考进行压力测试。
第 三 章 情绪：理性情结的迷思
极情绪（以及充满积极情绪的环境）一般能够增强或者扩展认知处理和决策过程，因为：它们可以提高我们评估模糊性或中立数据以及未确认信息的能力；可以把新信息与已有知识联系起来；可以发现不同的理解或数据的解释；可以减少面对面谈判中的冲突。
负面情绪迫使我们窄化关注点，从而分配更多的资源去应对感知到的威胁——无论是身体上的还是情绪上的威胁。
纾缓害怕的反应或焦虑的反应有两种技巧：（1）把所处的情境再构造成不那么害怕的东西以及（或者）（2）理性地减轻情境里感觉到的、潜在的有害影响的程度。
理解情绪，管理情绪
1. 感知情绪——有能力认识并评估语言和非语言信息。
2. 运用情绪——有能力获取和（或）生成能促进诸如创造力和问题解决能力等认知过程的情绪。
3. 理解情绪——有能力在认知上处理与获取有关自己和他人感觉的知识。
4. 管理情绪——有能力调节自己和他人的情绪。
对于情绪在组织环境中的角色有6个维度：
1. 恢复力：从逆境中恢复有多快或多慢。
2. 前景：积极情绪能维持多久。
3. 社交直觉：是否擅长从他人身上获取社交信号。
4. 自我察觉：对反映情绪的体感的感知程度。
5. 情境敏感性：是否善于根据所处的情境调整自己的情绪反应。
6. 注意力：注意力的集中程度。
第 四 章 学习心态：对待动机、目标追求和成就的不同方式
构建高效学习型组织的公式有三个关键要素——合适的员工、良好的环境、能让员工学习并促进学习的正确流程。
学习心态
第一个方面关注的是人类的基本动机需求；第二个方面关注的是人类对自己在学习中或者面对挑战时会如何表现的信念；第三个方面关注的是个体如何确定目标和如何定义成就。
利用我们的感官系统、认知系统和情感系统内的信息，我们“趋近”积极的事情，“回避”或者逃离消极的事情。
是“自我决定”理论，指出人类对三个方面拥有与生俱来的心理需求：（1）自主需求，即对我们自身行为的一些选择和控制；（2）胜任需求，即胜任和成就感；（3）关系需求，即和他人之间互相尊重和依赖的感觉
如果我们有很强的效能感，我们会倾向于：
1、处理有难度的任务，把它们当作挑战而非威胁；
2、坚持不懈，坚定目标；
3、把失败归因于不够努力或者不良的学习策略；
4、迅速从失败或者错误中走出来。
提出的关键思维特质清单相当不错，其中所列的特质包括：具有开放的心态，探究不同的观点；思考多种选择，有探究的倾向；热衷于追究，具有对既定事物加以质疑、要求合理解释的意向；对证据的需求保持敏感，能够权衡和评估理由。
Y理论管理者认为，员工有承担责任的能力，可以继续发展并为组织的利益做贡献。
第 五 章 营造学习环境
第一，这必须是一个充满积极情绪的环境，能减少学习的障碍
第二，这种环境应该鼓励掌握型学习和内在动机，要以学习者为中心（即以员工为中心），因为学习者（即员工）得到尊敬、自尊和信任就会在情感上投入学习。
第三，这种环境不应该把错误当成个人的失败，而要把错误当成是学习策略不好或者努力不够的结果。
第四，这种环境应该满足德西和瑞安的“自我决定”模型中自主、胜任和关系三种基本需求。
第五，领导者和管理者的行为要赢得员工的信任，让员工相信他们被当作独特的个体而受到尊敬，相信他们的管理者关心他们个人的成长和发展。
第五级领导者定义为“把极度的个人谦虚和强烈的专业意志融合在一起”的人。
直面残酷现实的发生有以下几种情况：领导者问问题而不是说答案；参与对话和辩论，而非实行高压统治；主张“事后检讨但不责怪”；建立能照亮残酷现实的机制。
要建立促进成长的有效关系，下面几点是必要因素：相关各方之间非常坦诚；真正关心当事人；对客户要感同身受；学习者要专注当下并倾听；相互信任。
要削弱这些障碍，有两项关键的政策是必要的：绝对允许自由发言，有条件地允许犯错和失败（在可承受的经济风险范围之内）。
信奉Y理论的领导者——以员工为中心；思想开放、谦虚、可靠、积极和彬彬有礼；正直诚实，值得信赖，对学习充满激情。
第 六 章 学习型谈话
我们把好的学习型谈话叫作“系统2型谈话”，这种谈话是更高水平的讨论或者称为“对话”的交谈。
“系统2型谈话”是刻意的、没有评判的、没有防卫的和开放的一种交流。
进入系统2学习型谈话，我们必须要有这样的心态：我们相信的每件事情都是有条件的，会在新信息的基础上发生改变。
谦虚提问是一个发现的过程。它需要我们持开放心态，而且不能预设或者隐藏我们试图学习的内容。询问诱导性的问题或者处于敌对的状态不会产生追求学习的行为。
（1）在谈话中，双方就所发生的事情或他们所相信的事实提出各自的观点；（2）在谈话中，双方各自谈论对所发生之事的感受；（3）一次涉及隐私的私下谈话，在谈话中，双方各自了解在特定的结果中，自己究竟投资了多少认同或自我。
我们应积极地向他人发送信号，证明我们参与在谈话之中。要做到这一点，有三种方法：
1. 在谈话的适当时间，向说话人复述你认为他所说的意思，并询问你的理解是否正确；
2. 用自己的话总结他人所说的意思并求证；
3. 请求进一步的解释或更多细节。
第 七 章 批判性思维工具
批判性思维工具旨在帮助我们识别出心智模式的缺点，抵消诸如认知盲点、认知失调、认知偏差和自我防卫等使改变心智模式变得困难的人类倾向。
真正的自我不会束缚于维持一个特定的观点、答案、看法或结论。
我真正知道的是什么？我不知道的是什么？我需要知道什么？
三种工具帮助人们在紧急情况下做决策
三种工具分别是预认知决策模式、“事前验尸”法和洞察力流程。
“学习性启动”是一个用来检验新增长和创新理念的快速、低成本实验。
这个过程需要我们：
1. 明确陈述我们的信念；
2. 揭秘潜藏在信念背后的假设；
3. 以这些假设为依据，确定我们应做出什么跳跃思维/推断；
4. 评估支持和否定这些假设的信息，对假设/推断进行压力测试；
5. 确定我们是否拥有足够的高质量信息来做处理，或者我们是否需要收集更多信息。
（1）帮助我们放缓反射式的思考方式并更刻意地思考；（2）克服认知盲目，帮助我们发现未确认的信息或新信息；（3）揭秘我们信念和自我防卫系统背后的假设，批判性地评估我们的思考，减少学习抑制因素。
第 八 章 适应性决策模式——对加里·克莱因博士的访谈
第一，环境可能是模糊的；第二，环境是动态的，因此在不断变化。而第三个因素可能是你在这个过程中获得的发现。
第 九 章 打造学习“机器”——桥水基金公司成功案例
《准则》：思考、行动、追求的方法和目标信念
组织的改善和学习的速度与质量高度依赖于反馈回路处理的有效和迅速程度。反馈回路就是学习的机会
1. 要么是有人问会议的负责人是谁，要么是负责人自己宣布自己负责。
2. 每个人对将举行的会议的类型达成一致意见。
3. 在不同时期，人们会提问这样的问题：“我所说的对你有意义吗？你是否相信它是真实的？如果不相信，原因是什么？”桥水基金公司对人们的推理——批判性思考——和答案同等关注。
4. 如果谈话最后达成了“待办事项”，小组会指派一名负责人，他将同小组达成一个“协议”，具体说明在什么时间范围内做什么。
5. 每次会议结束后，参与者对会议做出评价，并将“珍贵的评论”输入记录所有人会议表现的数据库。
人们应当常常问自己以下4个问题：
1. 我真正知道的是什么？
2. 我不知道的是什么？
3. 对于不知道的事情，我真正需要了解的是什么？
4. 我如何去学那些真正需要了解的？
第 十 章 创新快速而低成本的学习流程——财捷集团成功案例
（1）想法；（2）信念转变； （3）实验；（4）学习。
第 十一 章 从错误中学习——联合包裹服务公司（UPS）成功案例
（1）极度关注评估，相互负责；（2）建设性地不满；（3）不断改善生产组织流程的传统；（4）受人事政策支持的以员工为中心的文化，促使员工高度敬业，对公司忠诚，生产率高。
后 记
学习需要我们有三个良好的自我管理元技能：元认知、元交流和元情绪。
我相信什么？
支持这个信念的是什么事实？
驳斥或质疑这个信念的是什么事实？
我正在做怎样的假设？
这些假设有事实提供支持吗？
从假设中我得出怎样的推断？
它们合理吗？
如果你是领导者、管理者或团队一员，你想要改变你的组织，我能给你的最好建议是首先改变自己。
在如何更好地思考和交流方面做出榜样。承认你自己的无知和错误。展现真实的自我。谦逊地关心他人。鼓励他人，让他们感觉到自己可以掌控自身的命运。诚实一点，制定高标准，使每个人，包括自己在内，遵守这些标准