七年规划第135篇-五分钟商学院19-新人应该怎么样处理?

84.新人被安排处理很简单的工作,应该如何自我调节?

案例一:

有位刚到新岗位的朋友向我抱怨,说是单位领导尽让他干一些鸡皮蒜毛的事情,比如复印资料、电话通知等,感觉浪费时间,很烦恼。我就讲了自己的经验,当时我入职时,每次复印材料,我就故意留一份给自己,然后抽空看,不懂的地方再向前辈请教,很快就了解了行业中很多发展和变化;那时我也经常打电话联系,经常出现联系方式变化、具体负责人改变等情况,很花费时间,我是把电话,作为推销自己的方式,通过电话认识别人,也让别人认识自己,下次正式见面时,我会直接告诉对方,上次因为什么什么事,电话联系过,往往会让对方眼前一亮。其实,现在回想起来,挺怀念那时做小蘑菇的时光,感觉每天都在成长中。

案例二:

胡雪岩和杜月笙,这两个都是从最底层干起,一个是普通店员一个是跟班随员,但他们锥处囊中,短短几年就锋芒毕露。原因不过就是主动积极、好奇心强、学习能力超强、会举一反三的分析、善于和人沟通善于理解他人、先义后利、格局胸襟足够大、一诺千金。 借用杜月笙有一句被大家奉为经典的名言:“头等人,有本事,没脾气;二等人,有本事,有脾气;末等人,没本事,大脾气。”作为新蘑菇,就要磨炼自己做头等人的功夫。

案例三:

大企业中很多211、985院校出来的学生,心比天高,极力想表现自己的才华能力。不屑于做一些琐碎之事。这对企业和个人损失都是很大的。我觉得以下几点是新人入企入行应该做的: 1.不要觉得眼前所做的事情没有意义。做的越多知道的就越多。 2.把自己的本质工作做到精益求精。同时积极主动分担其他事情。 3.跟高手交流学习,找到所在行业必看的经典书籍 4.至于哪座山上有猎物,以及哪里猎物更多这样的战略问题不要讨论,坚决执行就OK,我们所要做的就是优化战术。打到更多的猎物。 5.理解:真正的大师永远都保持一颗学徒的心。

85.如何利用鲶鱼效应让公司重新焕发激情?

案例一:

中途聘用。

日本著名企业家本田参访欧美企业后,感触很多,尤其是对他们的竞争文化。他决定从外部找一条“鲶鱼”,改变他的公司。

经过周密的计划,本田把对手公司年仅35岁的武太郎挖来做销售部负责人。武太郎有丰富的经验、和极大的热情。本来死气沉沉的销售部,被他充分刺激起来,活力大大增强,公司月销售额直线上升,在欧美市场的知名度也不断提高。本田运用的,就是“中途聘用”,从外部找“鲶鱼”,“引进一个,带动一片”。

案例二:

内部提拔。

中途聘用虽好,但用之不慎,可能会打击内部员工升迁的希望,甚至会产生抵触,故意和“鲶鱼”对着干:你行你上啊!然后从沙丁鱼,变为“休克鱼”。

怎么办呢?你可以寻找公司内的潜在明星并加以培养,把这些鲶鱼,提拔到关键岗位上,也能有效激活员工;你也可以让管理者之间,适度轮岗,他们过去彼此抱怨,现在坐在对方的位置上,会抱着“超越前任”的心态工作。也可以设立试验区,把不可能、不行、很难、不愿意的很多工作,放在这里试验,让试验区的员工在“我证明给你看”的心态下,努力攻克难关。

案例三:

红蓝两军。

红军是正规部队。蓝军,是在军事训练时的扮演假想敌的部队。蓝军的目的,是否定红军,打击红军,就像鳗鱼的天敌,狗鱼一样。

华为就有浓厚的红蓝两军的文化。任正非说:“我特别支持成立蓝军部队,想升官,先到蓝军去,不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。”

遇到一些重大的公司战略,可以考虑使用红蓝两军的策略。红蓝两军,也有人把它叫“内部达尔文主义”,能很有效提高团队活力,培养真正的人才。

案例四:

我从行业竞争角度说说鲶鱼效应。鲶鱼多是搅局者,小米就是智能手机行业的鲶鱼,自从小米杀入智能手机行业,以极高的性价比和不断提升的用户体验,重新激活了国产智能手机行业,按雷布斯的说法,小米的进入不但没有让其他国产手机死掉,反而让他们活得更好。现在,华为,步步高系,魅族,联想等国产品牌都在市场各显神通。因此,适当的压力和竞争,能有效的带动整个行业的进步。 但是,引进鲶鱼时,需要控制鲶鱼的数量和攻击性,否则将会适得其反,给行业中其他企业带来致命的冲击。对于其他企业来说,不要以为市场格局已经固定了就高枕无忧,如果对于新进入的“鲶鱼”视而不见,或者不够重视,则很有可能因为反应迟钝,成为牺牲品。 2010年诺基亚还是手机市场的老大,对于新进入的苹果,诺基亚没有引起足够的重视并做出对应的举措,结果就是我们今天看到的,诺基亚轰然倒塌,其他来不及转型的手机生产商的悄然退出:摩托罗拉,索尼,阿尔卡特,西门子等等。苹果风头一时无俩!剩下的企业都变成了鲶鱼才能存活,这时,又需要新的“狗鱼”来重新激活整个行业。

案例五:

让底层员工得到锻炼,让高层员有危机感,让中层员工看到希望。

案例六:

鲶鱼效应对个人也适用,如果一个人在舒适区待的太久,就要注意引入鲶鱼,离开现在的舒适区,或者设定目标和假想敌来挑战自己,是每个人成长的必经之路吧,毕竟,人,天生懒惰。

案例七:

原来在带培训班的时候,就会把班级分成红蓝两队。每队成立一套班底,互相PK,比分排名。真的是效果出奇的好,学员完全被挑逗起来。早就知道鲶鱼效应,但却没有仔细考虑清楚套路。其实自我学习也需要引进鲶鱼。

案例八:

西方的球队,会有一队跟二队。踢的好的进一队,有机会上场。踢的不好进二队,就只有等待替补的份。替补,就是鲶鱼。

案例九:

我帮忙管理的那个民营医院,在妇产科有二位年龄相仿、职称一样、给着老院长打江山出身,但性格不合、不能相互信任,原来的科室主任准备开展新的项目,不再管理科室,准备让其中的一个来全面负责科室。但分别找她们谈话后,都有顾虑,准备当科室主任的这位,担心那位不好领导,没有当科室主任的这位,明确表示,我为什么要支持她的工作,去把她抬那些高?我的意思是,分成两个独立的科室,让她们去竞争,但老院长还有很多顾虑。今天学习了“鲶鱼效应”,更坚定了我分成二个科室的决心,那就是,从内部提拔,让二者搞竞争,不断提高科室的绩效。至于“鲶鱼效应”所产生的一些副作用,一定没有正效应大,对出现的问题不断在工作中解决就是了。

86.我们说的7-2-1模型是什么?

“7-2-1模型”,就是对员工培训的投资,70%来自“工作中学习”,20%来自“向他人学习”,10%来自“正式的培训”。

案例一:

能去懂得培养员工的领导,能力往往不会太差,也是值得跟随的领导。从毕业到现在,换过六七个领导。从结果来看,应验了古话得道者多助,失道者寡助。那些能为员工考虑的领导,不仅在工作上更能协调好时间,也会在关键时刻,一呼百应。而把员工当做工具的领导,不仅自己干的累,而且也难有一个好的成果。至今我任然记得我工作导师说过的一句话:你不好好的教会他,他就永远难把这件事做好,到头来浪费了两个人的时间。

案例二:

培训,除了润总提到的三个阶段,企业还将其变化外几种手段:1.福利:利用外出培训机会让员工暂时脱离工作压力,对应员工的社交需要;2. 奖励:作为优秀员工奖励激励大家朝着优秀努力,对应员工的尊重需要;3. 培养员工忠诚度,提升员工能力,对应自我实现的需要。一定要发现不同阶段,不同情景下员工的需要,对其提供合适的培训,否则有些人会认为培训在走形式,或是很low。员工既是企业的资产,也要当作联盟的合作伙伴,只有员工提高,企业才能提升。

案例三:

关于向他人学习那一条感触较深,还在学校的时候,帮导师管理实验室及安排师弟师妹们的学习,就采用了这种向他人学习的方法。每周都会开例会,各人员准备好ppt,对上一周自己的研究进展进行总结,分析存在问题,讨论解决方法,或是分享阅读文献的心得体会,每个人需对汇报人汇报的内容进行点评,相互间必须互动起来。既锻炼了大家对自己所做的事情的表述能力、ppt的制作水平,还能提升个人的演讲能力,锻炼分析问题、解决问题的新思路,同时整个团队都能了解大家的一个学习进步水平,年轻人都不甘人后,良性竞争,每次例会均做会议纪要,以备回头温习。导师极力推崇这种例会制度,后来整个学院都在推广,当时确实感觉进步很明显。现在工作了,都不再有这种相互学习的氛围了

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