如何促使负责人养成培养下属的职业习惯-81-90-33-750

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昨天我跟大家分享了培养负责人的方法之一，就是如何培养负责人与下属建立信任的能力，今天我即将跟大家分享的是如何培养负责人养成培养下属的职业习惯。

一、促使负责人做工作习惯转换：

作为领导者，在培养负责人的时候，要观察负责人是否已经做好了成长为管理者的准备，因为对于负责人来说，他们能够被组织任命，很明显的一个特点就是自己的专业能力过硬，毕竟他们都是从骨干员工中成长起来的，他们在职场上可以立足并且可以让他们增加自信的根本就是自己的专业能力。

对于刚刚被任命的负责人而言，他们中的大多数还没有意识到自己的职业身份要向管理岗位转换，他们中的大多数正处于自己专业技能最娴熟、工作热情高涨的时期，在工作上还是会沉溺于自己工作的“一亩三分地”而不可自拔，对于自己下属的培养思之甚少或者是根本没有想过如何去培养自己的下属。

对于负责人痴迷于事事亲历亲为而没有养成培养下属的职业习惯这种现象，在心理学上是很容易理解的：自己亲力亲为不仅有安全感还有成就感。

比如某公司人力资源部员工小A，因为招聘表现出色不久前被任命为公司的招聘主管，小A手下有两个招聘专员小C和小D，在公司给到一个紧急的招聘任务的时候，为了关闭这个职位，小A没有把这个职位需求给到小C和小D，而是自己亲力亲为，加班加点地把招聘需求满足，那段时间小A经常加班，而小C和小D却可以天天按时下班，为此小A颇有微词。

其实在这个案例中，小A的做法是有待商榷的，她把公司下达的这个紧急的招聘任务想当然的看成了自己负责人的工作，花费了太多的时间和精力在上面，虽然结果是好的，但是显然小A不满意。

事后了解为什么小A没有把任务分下去，小A的答复是：“担心小C和小D做不好，回头来还是要由我来做，更浪费时间，还不如我直接做节省时间。”

小A的做法就是没有养成培养下属的工作习惯，她还是沉溺于执行层面工作带来的成就感，而忽视了给小C和小D的成长机会，在这里，作为小A的领导应该告诉小A：“你现在是主管了，不能只满足于自己工作的完成，还要分出一部分精力来培养你的团队，一个团队只有你自己能力高、可以独挡一面，在未来的战斗力肯定会大打折扣的，公司任命你作为招聘主管，就已经是对你招聘能力的认可了，你要把你的下属培养起来，让他们的招聘能力赶上你甚至超越你。听没听过那句话——强将手下无弱兵。为什么强将手下无弱兵，强将的功夫在平时、在练兵，他们是愿意给下属机会历练的。你现在要转换的就是你的习惯，不要沉溺于自己的工作完成，而要养成有意识培养下属的工作习惯。”

在刚刚的这个案例中，小A就是一个没有养成培养下属工作习惯的典型案例，导致这个现象的产生原因有两个：一是惰性使然，小A自然而然地把给团队的任务当做了自己的任务；二是心态没有转换，没有完成从骨干员工向负责人的心态转换，成长为负责人，就要不仅考虑自己的工作完成情况，还要有意识地培养下属以及考量团队工作的完成情况。

作为领导，我们要在工作中不断观察新任命的负责人是不是已经养成了主动培养下属的工作习惯，如果没有养成这种工作习惯，我们就要直接指出来，让他们有意识地接受自己的身份转变并主动地养成培养下属的工作习惯。

二、跟进指导促负责人培养下属习惯养成：

作为领导，在帮助负责人有意识地养成培养下属的习惯时，会发生多种状况，我们要认真辨别、对症下药。

第一，当领导者发现负责人没有余力指导下属时。

作为领导者如果观察到下属负责人因为个人工作负荷过重或者是分配工作原因，负责人确实没有余力去指导下属的时候，领导者就要替代下属负责人担负起培养负责人下属的重责任，并且要在实际工作沟通中，要一对一的单独与负责人沟通，帮助他们分析造成这种情况的原因：到底是个人角色转换还不适应给下属分配工作、还是没有养成培养下属的习惯。要告诉负责人，他们被组织任命，处于从骨干员工向管理者的过渡期，肩负的责任不仅仅是本人工作任务的完成，还要肩负起对下属培养的责任，日常工作中一定要留出来与自己下属沟通的时间。当然，可以先给负责人调整的过渡时间，在这个阶段，身为领导可以代替对下属培养，等负责任调整完成，则可以把培养下属的重任直接交付过去。

在上述情况下，面谈的跟进措施是领导者帮助负责人制定一些改进计划，从任务分派到时间管理，讨论团队管理中负责人角色的转变，督促负责人多为下属的成长考虑。

第二，当领导者发现负责人没有思路指导下属时。

作为领导者如果观察到下属负责人因为欠缺培养思路而对培养基层员工束手无策的时候，此时领导者就要帮助负责人分析下属工作中遇到的问题及工作状态，并且辅导负责人应该如何在此情况下采取什么样的应对措施。在这种状态下，与基层员工的沟通及指导一定要由负责人亲自完成，并且要加入自己思考和分析，当然，对下属员工的指导、帮助并非一击即中，领导者要提醒负责人在指导下属的时候多倾听、多耐心、密切沟通，这样才有可能能找准原因。

在这种情况下，领导者要告诉负责人指导的界限：也就是什么情况下是可以给予下属指导的，在什么情况下，需要负责人亲自带领下属完成任务然后总结、反思的。领导者要给予负责人不同情况的大体处理思路，让负责人意识到培养员工也是他之前没有做过的工作，也是可以帮助他个人能力断提升和发展的。

第三，当领导发现负责人有以个人为中心的倾向时。

作为领导者如果观察到下属负责人在下属求助时无动于衷或者是在实际工作中接到任务先考虑自己完成，如果存在这种现象，且领导者多方观察确认负责人人品没有问题的话，那只能说明这种以个人为中心的倾向产生原因就是负责人还有适应职场角色的转变。遇到这种情况，领导者就要跟负责人严肃地谈一下——在职场上以个人为中心是特别不好的现象。领导者要跟负责人指出：当下属求助负责人时，负责人要养成伸出援手的习惯；在接到工作任务的时候，负责人要学会科学分配，考虑哪些工作是下属没有做过的，就可以分配给下属尝试完成，这样做不仅可以给到下属历练经验、提升能力的机会，还可以在下属遇到困难时，负责人予以指导下属，从而培养及提升负责人的领导力。

Tips：当一位骨干员工成长为负责人的时候，一定要养成培养下属的工作习惯，当然，习惯的养成并不是一朝一夕的事情，作为领导者要观察负责人的情况，帮助其养成培养系下属的工作习惯。