《卓有成效的管理者》三、用人所长

今天我学到什么

1.今天是我们第三天来阅读《卓有成效的管理者》这本书。今天我们要了解的是他的第二项必备的技能，叫用人所长。一个明智的管理者，他知道用一个人不在于怎么样去克服人的短处，而在于怎么样去发挥人的长处。

所以在今天我们谈如何才能够用人所长之前，我们必须得意识到，我觉得每个管理者在成为管理者一段时间之后，都要去接受这个过程，就是你用不到一个完美的人。

有效的管理者就知道用人是用人来做事，所以我喜不喜欢他、他有没有脾气，只要他不耽误工作，这些跟我没有关系。

初为管理者的时候，我们总是觉得不喜欢某一个下属。但你越来越成熟的时候，你就知道，不要问他跟我合不合得来，而是要去问他贡献了什么，他做了什么业绩；不要问他不能做什么，而是问他能做什么：他能做什么，比他不能做什么重要；他贡献出了业绩，比他跟我合得来要重要。

我们出来工作不是去交朋友的，交朋友你愿意选一个没有缺点的人相处得开心。但是，工作唯一的考核的标准叫绩效。你能做出成绩来，你才是一个合格的人。

所以作为一个上司，我们需要先去挖掘这个人擅长什么，然后去苛求他做这方面的事情，提出要求，让他给出结果。不要去管他不能做什么、他的缺点是什么、我不喜欢他什么地方。

我们只要让这个人的弱点不影响工作和成就就好了，我们需要做的不是把他按到这儿，把他的缺点一个一个改正，我们需要做的是设计一个合理的组织，我把他放到合适的位置，我通过这样的调配来利于他发挥长处。

2.用人所长原则二：设计非天才可以胜任的职位

当我们学会了容忍一个人的缺点和短处之后，我们想要成为一个有效的管理者第二项任务就是千万不要把那个职位设计成只有天才才能胜任的职位。

职位是由人来做的，是人都可以犯错，你千万不要设计一个难度非常高，是人不可能达成的职位，然后你每天都去寻找，找了很多人，来了之后都不合适，一任一任的去换。

而一个聪明有效的管理者，他不会把职位设计成这样，他会把职位设计成一个常人能够胜任的职位。有效的管理者，他的一项重要任务就是把自己管辖下的职位都设置得合情合理，一旦发现职位设计不当，就要重新去设计，而不是说非要找一个天才来担任。

你必须要做这样一个组织，让平凡的人做出不平凡的事，而不是天天去寻找不平凡的人，这样才是一个好的组织。

第三条原则就是职位的涵盖要广，这个职位的内容得对人有挑战。

所以这是我们用人所长的第二个原则，我们职位的要求要严格一些，而且涵盖要广一些，让这个人有充分的成长的空间，让他也能够把他的优势转化成确实的成果。

最后一个原则是在用人的时候要先去考虑这个人能做什么，而不是去考虑职位要求的是什么。

德鲁克在这方面坚持认为，我们因事用人不要因人设事。我们在坚持因事用人的时候可以去考虑一下我们今天说的用人所长的第四个原则，就是我们在用人的时候先考虑他能做什么，而不考虑职位的要求是什么。

德鲁克认为想要评估一个人，第一步就是列出它过去职务跟现在职务所期望的贡献，然后再把他的实际的绩效记录跟期望的贡献去对照。

比如说他过去只是一个小销售，我对他的绩效要求是一千万，他现在变成了销售主管，我期望他能够做到两千万。

然后我看一下它的实际绩效，对照一下，再检讨以下几个问题：

第一，他哪方面工作做得特别好；

第二，他哪方面的工作可能会做得更好；

第三，为了充分发挥他的长处，他应该去学习什么东西。

第四，如果我有个孩子，我愿意让我的孩子跟着他干吗？如果愿意。理由是什么；如果不愿意，理由是什么。

这就是我们说的用人所长的第四个原则，你不要去盲目地因人设事，但是你可以对人进行评估和鉴定，由此来理性的决定，而不只是基于这个职位去考虑他。

这就是我们说的用人所长的几个原则。有效的管理者在听完我们今天分享之后，他会去问他的某个员工在某个方面是不是有长处，而不是问他的缺点都是什么；他会问他的员工的长处是不是被 他的职位、被他的某一个任务所需要的，以及这个人如果担任我的这份工作，是不是能够表现得与众不同。

如果答案是，就不要犹豫，继续用这个人就可以了。不要考虑你喜不喜欢他，你喜欢他没有用，他作出贡献才有用。