信息化和数字化的本质区别是什么？

信息化和数字化的本质区别是什么？

谢邀。前两年流行”信息化“，网上铺天盖地都是关于”信息化“的文章，这两年开始流行起“数字化”，于是铺天盖地都是“数字化”的文章，从数字化和信息化这两个关键词热度趋势就可以看出来。

但点开那些文章仔细看看，内容都是换汤不换药，且大部分都在混淆术语，甚至有一些文章只是把“信息化”这个词替换成了“数字化”。

而从实现层面来讲，我们当下所看到的很多对“数字化”的理解，依然是“信息化”概念的延续，而不是一个全新概念。

所以这篇就来解释一下“信息化、数字化”这两种概念到底有什么不同，希望对大家能有所帮助，当然大家有更深入的理解也欢迎评论区讨论指正。

本文所用进销存系统模板放在这里，大家可以自取——https://www.jiandaoyun.com

一、信息化、数字化都是什么意思？

想要明白二者之间的差异，首先要搞清楚它们都是咋来的——

所谓信息化、数字化，其实都是从英文翻译过来的，所以很多人从根源上就没有分清这三者的概念：

• Informatization（有的文献中是digitalization）——信息化
• Digitalization——数字化

1.信息化

用数字世界投射现实世界——所有数据以电子信息的形式储存流转

即对企业的业务活动和过程（比如生产过程/采购过程等等）进行数据化记录的过程，excel的出现就是信息化最好的诠释。

传统企业各项业务的数据收集、统计以及存储方式是“纸质记录”，而信息化就是将这些纸质记录过程转变为电子化记录的过程，它解决的是纸质数据难保存易出错的问题。

• 比如企业传统的仓库进出货，采用的是纸笔记录的方式，不仅数据保存难，后期盘点检查发现货物数对不上库存卡上记录数量时，很难分析错误发生原因。
• 而信息化就是将每张库存卡贴上专有的条形码和二维码，进出货盘点时只需扫二维码/条形码，所有数据即可自动保存到线上数据库。

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2.数字化

用数字世界替换现实世界——从人力驱动到软件驱动的过程

数字化是指通过利用数字技术和信息化数据来启用或改进流程的过程。

一个最基础的例子：

• 传统采购需求审批是需要拿着纸质单据，去到负责人的办公室申请签字审批的，相关负责人还要核对物资库存情况。
• 而数字化则是利用技术和工具，将之前“信息化”了的数据同步到系统里，根据系统库存情况直接提交采购需求。然后系统会按照设置好的流转路径自动流转并提醒相关负责人线上审批。

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二、信息化、数字化有什么差异？

如果用一句话去概括，二者的差异在于——

• 信息化强调企业内部管理合作的在线转型；
• 数字化强调用户的业务线上化；

具体有什么区别和联系，可以从以下几个方面来理解——

1.定位和视角不同

数字化更多的是业务，信息化更多的是管理

二者之间其实就是一个点、线的区别，在实际运用中是无法割裂的。

信息化是点，它更多的是在数据管理上，比如把纸质表格上的数据变成电子表格的形式，从而方便企业进行数据查看和管理。

数字化是线，它更多的是在业务流程上，比如通过那些”电子化“了的数据据来启用或改进流程的过程。

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2.主体和阶段不同

信息化、数字化是企业发展的不同阶段，且相对应的主体不同

先有信息化，才会有数字化，信息化是基础，先后顺序不能颠倒。

只有先把纸质数据电子化了，才可能实现流程线上化。信息化的主体是信息部门，数字化的主体是公司领导牵头的数字化组织。

这也是为什么在我之前关于企业数字化转型的文章中一再强调——

所有的数字化转型都始于企业高层管理团队的意识和承认变革的需求。

3.内容和功能不同

信息化侧重的是电子化，系统建设；数字化侧重的是平台，系统，应用，关注协同，关注数字运营。

信息化解决的是效率问题，数字化解决的是效益问题。

三、理论篇：信息化、数字化如何助力企业转型？

根据埃森哲的观点，“数字化转型”本身具有不确定性——转型没有固定的形态和一成不变的路径。所以这里只从宏观角度来，对数字化转型的几个阶段简单概括一下：

1.投入——数字化转型的驱动力

所有的数字化转型都始于企业高层管理团队的意识和承认变革的需求。这种意识一般是由外部和内部的组织因素激发出来的：

• 内部因素

几乎所有的企业都在努力提质增效，引进削减成本的工具以实现利润最大化，而数字化转型比以往任何时候都能在实现这一目标中发挥关键作用。

• 外部因素

行业动态和不断变化的消费者行为是引发数字化转型的两大外部因素。也是迫使企业实现现代化运营并与客户进行数字互动的最大因素。对企业来说，适应数字化不再是一种奢侈，相反，它已成为一种必需。

在内外因素的共同作用下，企业高层管理团队有了进行数字化变革的意识，开始思考如何改善现有业务。

2.过程——流程及业务模式的重塑

数字化转型的第二阶段涉及到管理层的行动，包括两个很重要的机制：创新和整合。

这两种机制主要被用来整合企业现有的冗余业务，并将其转化为更有效的业务，以及探索与消费者进行数字互动的新途径。

• 创新

即创建一个基于消费者数据洞察和整体行业动态的数字业务战略。管理层通过整合新的数字产品、探索不同的商业模式来创新现有业务。

一旦这个数字业务战略被敲定，下一步就涉及到员工的配合问题，因为成功的数转型需要员工和高层管理人员之间统一协调，否则转型就不会有效。

所以在这一环节，管理者如何选择一款既能实现业务需求，又能让员工用的顺手、给个人最大赋能的工具成为重中之重。

• 整合

整合机制即将新的数字化元素与现有的运作模式相协调，并释放出 “转型思维”。

整合的根本目的在于制定一个转型战略，来整合整个数字转型的协调、优先级和实施，也是组织真正开始看到数字化转型的影响的一种显化。

3.产出——组织变革

这是数字化转型的最后一个阶段，在这个阶段，所有在前两个阶段创建的计划和战略都会取得成果。具体表现为：

• 组织内部的流程变化
• 组织管理风格的变化
• 新技术&工具的采用
• 新的商业模式
• 整个组织的数字化商业生态系统

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四、工具篇：企业管理系统如何助力企业数字化？

拿着锤子的人，看什么都是钉子！ 在如今这个信息化时代，能够通过软件工具来弥补管理上的不足的企业，能够大大提高管理效率和管理能力。

这是我们公司目前正在用的进销存管理系统，是我们团队自己搭建的，大家如果有需要可以直接取用，也可以在模板的基础上自行搭建。

先放出我们公司搭建的进销存系统，给大家展示一下进销存的基础模块：

这是一款通用的集“进、销、存、财〞四位一体的进销存管理系统，支持电脑和移动端录入、查询数据，对企业生产经营中进货、出货、销售、付款等进行全程跟踪管理，有效辅助企业解決业务管理、销售管理、存货管理、财务管理等一系列问题。下面来给大家介绍一个每一个模板的具体内容：

1.采购管理——流程统一管理，操作便捷简单

• 采购订单：采购下单审批→由上级审批通过

• 采购入库：货品到货→发起采购入库申请→仓管人员查货入库

• 采购退货：有碰撞导致产品瑕疵，可发起退货申请，走审批流程

• 统计分析：对供应商的订货情况分析、入库与退货明细做汇总

2.销售管理——流程清清楚楚，细节一目了然

• 手机点击报价单，批量录入产品、自动计算报价，推动销售进度

• 自动汇总订单信息，多种方式实时展示财务数据

• 记录入库、出库、货物在仓库之问的调拨记录，简化库管难题

3.库存管理——全局自动化管控货品出入

• 出入库：除发货退货外，物品的出库、入库，在线填报物品明细，免修改自动计入/减去库存

• 库存调拨：库存发生调拨情况，由A仓调至B仓，系统会在后台自动生成数据，进行库存转移

• 库存盘点：后台系统自动更正库存数量

4.财务管理——随时随地提报，账单一清二楚

• 采购订单若是现结清，系统自动生成付款单待办，由财务去结款；若是月结，则会在固定时间提醒财务去付款

• 销售发货若是现结清，系统会自动生成回款单待办，由财务去核对入账账目；若是月结，固定时间提醒财务收款

• 在线发起开票申请，自动对应合同金额

五、案例篇：企业如何顺应信息化、数字化发展趋势？

在信息产业蓬勃发展的今天，我们又该如何顺应信息化、数字化、网络化、智能化的发展趋势呢？我们以制造业为例来看一看具体的发展情况和顺应方式。我们先来看一个案例——

1.企业简介

在工信部公布的三批“专精特新”小巨人企业名单中，总共有4762家企业上榜，大部分聚焦在制造业中，不少都是行业的隐形冠军。

科林电气设备有限公司就是一家“专精特新”小巨人企业，其母公司石家庄科林电气股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务为一体的上交所A股主板上市公司，凭借优质的产品和服务参与了众多国家重点项目建设。

作为国家认定企业技术中心，科林电气的“技术创新能力”毋庸置疑，不仅在专业领域中不断坚持科技创新，对于内部管理机制的创新也从未停止——

科林电气品牌柜事业部在没有专业IT工程师参与的情况下，通过零代码开发的方式设计出了一套生产管理系统，把车间的离散制造工序搬进了员工们的手机，开始逐步打造「透明工厂」、「精益工厂」。

2.数字化转型痛点

对于制造型企业来说，完成数字化转型是时代要求，是大势所趋，但转型过程并不容易。一台开关柜的生产周期，基本上在10-15天，涉及多个生产环节，生产计划、工艺控制及质量管理是事业部制造过程中需要重点关注的内容。

随着公司业务规模的持续扩大，事业部发现整个生产过程的管理，越来越难以面面俱到，管理成本越来越高，生产管理信息化的需求逐步显现。

比如在报工环节：

员工的工作量需要由班组长报给车间主任，再由车间主任报给车间经理，这些依然在用纸质记录，层层上报，多人审核。导致每个月计算绩效和工资的时候，负责人很头疼——数据量越来越大，工序拆分越来越细，统计也越来越麻烦；生产中一旦产生异常，很难追根溯源。

而且对于成套开关柜这种离散型的制造业务，排产的计划性非常重要。但因为生产管理没有信息化，排产的合理性高度依赖计划员的专业素养，元器件到货齐套性差，不同的人排出的生产计划完全不一致，直接导致排产的不合理，产线运行不均衡，同时，标准工时的修正也不够及时。

再比如在库存管理环节：

开关柜的装配都是定制化的生产，一旦BOM出现错误，就会导致错料，多料等问题发生，产生呆滞库存。传统的管理方式信息很难共享，呆滞料消耗困难，造成库存的浪费。

还有很多问题，体现在车间管理中：

许多动作缺乏有效的执行、监督工具，落地的效果不理想。

……

在此情况下，他们开始摸索提升生产管理秩序和效率的办法——当务之急就是需要找到优质的数字化工具，迅速提升生产信息化管理水平。

他们在网上比选了众多产品之后，选择了“简道云”平台。

事业部负责人带领生产经理和精益工程师组成生产信息化小组，对制造过程中的各个环节进行信息化升级，零代码的开发模式，让信息化工作的展开非常顺利。不到半年的时间里便上线了透明工厂、安灯系统、质量管理系统、生产计划管理等许多场景的应用。信息化小组尝试将日常工作数字化，提炼了大量的管理数据，各种数据的采集、分析、整合，有效的提升了管理能力。解决了很多传统方式无法解决的问题，平台涵盖了生产的“人、机、料、法、环”各个环节，做到人员可管，设备可知，物料可控，工艺、流程可用。

3.解决方案

要解决业务中产生的难题，首先需要把生产流程搬到线上。于是，事业部搭建了第一个应用——

透明工厂

在应用搭建时，他们希望生产的每一个工艺环节都可以在线上进行记录，管理者也能直接在后台看到生产数据、项目进度等，他们摸索出用手机报工代替原先纸质工单的方式。

基于零代码开发，demo很快就被搭建完成，然后又迅速地迭代了三个版本。

现在，制造车间里的每个产品都配有一个唯一的二维码，员工在产线上用手机扫码即可填写生产工单，并按照设计好的流程流转。应用上线之后，生产报工的动作变得更高效了。同时，因为把整个流程搬到了线上，数据得以充分利用，许多问题都迎刃而解。

简道云在铜母线的加工环节中发挥了很大作用

铜母线属于高价值物料，用量大，价值高，但以往的管控属于事后统计，并不能很好的体现生产过程中的错误，经过信息化小组开发的“铜母线管理系统”，将原材料的领料，余料的管理，错料的统计均在线上管理，管理者可以在后台查看实时数据，信息传递更加高效、透明。

原来，开关柜是高度定制产品，每一根铜母线都要严格参照图纸进行加工。

工人加工铜母线时，需要将采购来的标准铜排按图纸进行裁减、折弯。在这过程中，工人稍有疏忽看错图纸或者加工出错，材料就只能按照废料处理，造成很多的材料浪费。

系统上线后，事业部要求工人在加工前填报领料数量、加工后填报铜母线完工数量，其中数量差就是生产废料。 由于废料产生的数据透明、责任到人，月底会自动统计所有人的出错率并挂钩绩效，工人作业时更加小心谨慎，错误率大幅下降。

后续，还将增加质量管理模块及工程售后模块，借助平台形成产品从原材料采购、制造加工、质量管理、售后服务记录全生命周期的数字档案，通过每一面开关柜的二维码，即可查阅管理。

打造【安灯系统】

Andon系统最早是日本丰田汽车公司创造的信息管理工具，在系统中为每台操作设备或工作站设置了呼叫灯。如果生产过程中发现问题，一线操作人员可以及时开灯引起大家的注意，让大家及时暂停或者暂缓生产进度，快速解决问题。

安灯系统旨在把问题发现的能力下放给一线员工，让一线员工可以有权在发现问题时停止生产，上报问题，以减少不合格品的产生。

安灯系统的关键就在于员工手中的呼叫按钮和信息的及时传达。

品牌柜事业部搭建了手机里的安灯系统，当生产出现异常，操作人员能够在流程中进行质量呼叫、设备异常呼叫、缺料呼叫，立即中止生产，并将问题通过微信端推送给相关技术人员和领导，相关人员应第一时间赶到现场解决问题，尽快恢复生产，达到快速反应，精细作业的目的。根据问题数量及响应时间，考核相关部门。

尽管开关柜的离散生产模式与丰田公司的流水化作业不同，但是通过管理模式的借鉴，加上数字化平台的快速搭建，尽可能的打破生产的”黑箱“效应，最终实现了管理者想要的效果。

精益化管理

在科林电气品牌柜事业部的车间里，随处可见张贴的与卫生、安全生产相关的提示和扫码打卡。上下班的时候，用手机扫描大门口的二维码，已经成为了员工们的习惯。

其中的反光服打卡，成为了公司内部管理的数字化创新典范——

科林电气的大门正对着红旗大街。这是一条车流量很大的城市主干道，对于骑车上下班的员工来说，有一定安全隐患。于是公司要求所有骑车员工都必须穿好反光服之后出门上路，然而有些员工觉得麻烦，并不能很好执行。

因此公司安排专门人员每天在门口检查、督促，但仍有盲区——加班的员工下班较晚，值班人员不可能从傍晚一直站到晚上，管理成本高，效果却不理想。

事业部通过设备管理模块里”防假检“的功能得到启发，搭建了反光服打卡应用，打卡二维码张贴在公司门口处，非机动车出行的员工，必须穿上反光服自拍上传照片才能下班，系统自动筛查未打卡人员，默认未穿戴反光服，对人员进行考核。线上管理后，不再需要线下专人检查，此方法施行后反光服穿戴率达到100%，全年非机动车事故大大减少。

公司看到这种创新的管理方式带来的效果，随即采纳推行。慢慢的，事业部的5S管理、安防管理、员工考勤管理等都实现了数字化。

数字化的管理，减少人力投入的同时，使管理的颗粒度更细了。

六、未来发展趋势

数字化格局正在快速变化，企业处于信息化、数字化、智能化不同阶段。

1.大范围的数字化

除了少数如建筑业。金融业等之外，当今大多数企业都已经基本实现了信息化和数字化。

2.处于爬坡期

如今正在进行或者准备进行数字化转型的企业动力愈发不足，根据美国一家咨询公司的调查显示，在2022年，1000家企业里，成功实现了数字化转型的企业仅仅占到35%。

3.仍然具有挑战性

全面数字化转型的复杂性和挑战。尽管数字化和信息化已得到更广泛的采用，但由于其多方面的要求和战略调整的需要，数字化转型对于许多企业来说仍然难以实现。

以上，希望对各位有帮助。