战略篇7一价值链

上一篇我们聊到要转动势能飞轮，就需有对势能飞轮的支点进行有针对性的资源投入，战略的落地就体现在差异化的成本结构上。那么，怎么让这个成本结构能够构建起来，并且健康的维持下去呢？今天，我们就来探讨下这个话题。

我们说商业组织是社会分工协作的产物，是为社会解决问题而生的。当然，随着社会分工协作的逐渐细化，每一个完整的产品或服务，都需要有一系列的组织紧密的协作才可以完成。那么，这些组织是怎么串联在一起的呢？其实靠的就是价值交换，也就是利益让大家组团在了一起。这一系列因为各自之间的利益关系结合在一起的组织，就构成了一个价值链。

每一个商业组织都处在一个价值链条之中，价值链就是组织所处的最重要的商业环境。要想构建自己的战略性的成本结构并健康、稳定的维持下去，就需要我们从价值链的全局角度上去思考和设计。

那么，怎么来做呢？

第一步，我们要从价值链的全局视角去设计成本结构。每家公司的资源都是有限的，我们要集中资源办大事，那么，其他的环节就要尽可能的通过市场的手段分摊到价值链条上。通过市场的自然选择，我们就可以快速地找到这一个环节上最好的产品和服务，让我们的精力更加聚焦。

比如阿里巴巴的物流服务，最开始的时候就是依托第三方公司来进行的，阿里和第三方物流就构成了一个紧密的价值链条。通过这样的战略选择，阿里就可以集中资源投入到电商和金融平台的建设上去，从而推动势能的飞轮。

第二步，要将价值链纳入到势能飞轮中。价值链会放大我们的战略势能，起到一个杠杆的作用，将价值链纳入到势能飞轮中，随着飞轮的转动，就会源源不断的为价值链提供更多的价值利益，从而不断地锁定合作伙伴，促使大家不断提升自己的效率，从而让整个价值链的效率提升。

还是拿阿里巴巴的物流来举例，物流是电商交付很重要的一个环节。对阿里来说，他的势能飞轮就是赋能商家，让商家的效率更高，从而提供更多种类、更高质量、价格更便宜的商品，从而就有更多用户愿意来平台购买，更多的购买就会有更多的物流订单给到物流公司，更多的订单就会使得物流公司有能力和动力去改善自身的服务效率和质量，从而提供更好的物流服务，更好的物流服务又可以让用户更加满意，从而更愿意来平台购买，这就是一个势能飞轮的闭环。

飞轮的转动就会把价值链上的商业组织都卷了进来，让价值链上的公司有更多的共同利益，他们就更愿意为价值链提供力量，大家一起，共同进步，共同成长。势能飞轮转动得越快，价值链上协作的效率就越紧密，就会不断放大势能，从而产生巨大的排他的竞争力。

第三步，要在价值链条中占据不可替代的位置。如果要想锁定价值链上的合作伙伴，在价值链中有更大的溢价能力，就需要在链条中占据不可替代的位置。

我们以整个电商行业为例，实物电商的价值链条是很长的。先是厂家生产，然后销售商或者代理商进行分销，最后电商平台进行面向用户的终端销售。为什么电商会有如此飞速的发展呢？最大的原因就在于，随着互联网尤其是移动互联网的普及，用户购物的体验和习惯发生了质的改变，电商就是抓住了这个价值链上最大的变量。通过不断地针对用户体验的优化，不断拉大用户侧的优势。通过这个优势，挟用户而令诸侯，就可以锁死价值链，不断优化价值链的协同效率，不断扩大核心竞争力。

当然，随着互联网红利的逐渐消失，互联网玩家原来以用户侧为核心的势能飞轮就没有办法继续转动下去了，就需要找到其他的增长引擎。所以，沿着价值链去深挖，管控和提升整个价值链的效率就变成了一种选择。这就是大家常说的互联网的下半场。

总结一下，要想构建战略性的成本结构，并健康稳定的发展下去，就需要从价值链的全局去思考和设计，要将成本结构分摊到价值链条上，同时把价值链纳入到势能飞轮中。不断转动的飞轮，就会不断稳固并优化整个价值链的效率。最后，要想让价值链成为我们的竞争力，我们就一定要在其中占据不可替代的位置。