《原则》page 101-102

147） 诊断并了解问题的症状。

148） 认识到所有的问题只不过是其根本原因的表面现象，所以要诊断并了解问题的症状。对于问题的处理不要只是一次性地应付。你所遇到的问题是由体制所产生的，这其中包含着设计和人员。如果设计很出色，人员也很出色，那么结果也会很好（虽然不是完美）。所以，当你遇到问题的时候，就该看看设计和人员，确定是什么让你失败、为什么失败。

149） 明白诊断既是进步也是良好关系的基石。与身边的职员一起坦诚、合作地研究问题会让你更好地理解这些问题出现的原因，这样你才能解决它们。你和你的职员也会更好地互相理解。做你自己，同时观察身边的职员是否理性而且做事恰当。接着，你会帮助职员成长，而你自己也会从中成长。所以，这个过程不仅是一种优秀的管理方式，也是个人和组织进化的基础，更是一种建立深厚、有意义关系的途径。因为这个过程从开始到结束都取决于你如何应对错误，我希望自己已经表达了为什么我相信处理错误的态度和方式如此重要。

150） 诊断的时候要问以下这些问题。这些问题旨在把问题看作机制的外在表现（即结果与目标不一致）。首先，责任方设想中的机制如何运行，然后检查机制是如何运行的，接着检查不一致的情况。如果你熟悉这个过程，这会花10到20分钟时间。之前提到过，这需要经常操练，你才能有一个大的样本容量，那么单个案例就不是大问题。

1 询问经历这个问题的职员：你经历的不理想体验是什么？

2 询问这个方面的经理人：是否有明确的责任方向你描述体制，回答你对于体制与预期相比是如何运作的？谁负责任？（不要模糊个人责任，使用确切的名字）

3 询问责任方：机制预期运作的思维蓝图是什么？（思维蓝图就是把预想中发生的事件进行必要的形象化）。事实上，思维蓝图，即那些预期设想中顺利运作的设计，要面对是现实就是人无完人，但他们应该带你走向成功。

4 询问责任方：如果有问题，会出现在哪？是设计的问题吗？（即应该由谁来做）或者按照设计，人们应该如何应对？比较“原本应该发生什么”和“现在发生了什么”来确认差距。如果体制内规定的步骤已经做到，那么就该问“是设计的问题吗？”如果不是，体制有问题吗？

5 询问相关人员为什么他们用自己的方式处理问题。问题的直接原因是什么（比如，没有做某事）。使用动词来描述，比如，Harry做了某件事。根本原因是什么？用描述来回答，比如，缺少培训或者经验，没有大局观，缺少能力，缺少判断等。换句话说，根本原因不是行为或者反应，而是原因。敢于戳痛别人的痛处。

6 询问相关人员：这个问题与之前的模式大致相符吗（是/否/不确定）？系统化的解决方案是什么？对这个问题职员、体制、责任最终应该如何改进？

确定已经提出短期解决方案。

决定长期方案的步骤以及谁对此负责，尤其是：1 这些责任是否需要指派或者进一步解释？ 2 体制的设计需要改进吗？ 3 职员的岗位适合度需要评估吗？