前言
SaaS行业在2021迎来融资新高峰，企业数字化、产业互联网、业财一体这些关键词开始被大家频频提起。作为SaaS行业的从业者，深知在SaaS的行业发展成熟度上，我们还处于追赶美国的阶段。
因此，我们需要不停地将目光投向美国，看看类似赛道、类似商业模式、类似产品的SaaS是如何成长的。只有不断地做比较，发现异同，深度思考，在认知层面上不断拓展，才会对行业、业务、产品有进一步的洞见。
公众号的开篇文章打算围绕SaaS企业鼻祖—Salesforce的关键节点和战略和大家做一些分享（下文以SF来做简称），初衷也是以写公众号的方式，倒逼自己进行有目的的阅读和学习，有输出的压力下学习和输入更有效率。
以下的内容中既有事实也会有观点，观点如果有偏颇，欢迎大家积极讨论，整体来说适合对SaaS的模式有初步了解的，对SaaS领军者SF有兴趣的同学。
因为篇幅较大，内容的初步规划打算拆分成3篇，第一篇（也就是本篇）想讲清楚SF是如何诞生的，其初期差异化的市场策略，粗浅地聊聊SaaS和传统erp模式的差别，SF在初期如何设计自己的销售、市场模式服务小微企业的等等；
第二篇会尝试讲清楚SF如何从一个通用CRM SaaS厂商开始搭建生态，利用PaaS实现客群上移，调整自己的销售和服务模式，服务中大型企业，实现营收突破；
第三篇会尝试讲清楚SF的收购战略和实现路径，做企业服务，SF的战略投资和布局。
因为工作原因，更新会争取月更，或者半月更新一次，首要的是要确保内容中有逻辑自洽的观点，以及丰富的事实细节，内容质量和深度是我所关注的。
那么，下面就开始吧。
SF简介
SF这家公司在新一代SaaS从业者内的知名度没有想象得那么高，部分原因在于SF布局主要在美国，美国已经有非常成熟的SaaS市场，无论是市场教育程度，还是用户付费意愿，远远走在中国市场前面。
根据SF2021年财报，SF拥有56000名员工，服务90%的世界500强公司，在2021年营收213亿美金，316亿美金的RPO（后者是个偏会计的概念，因为SaaS特有的预收年费模式，用户还并没有使用的情况下，按照美国GAAP会计准则的要求，年费计入实际营收需要在公司完成服务的交付，用户使用后——即用户按照合同用了几个月后，这几个月的费用才会计入实际营收）。而作为对比，国内规模较大的软件厂商——用友和金蝶，在2021没有跨过100亿人民币的营收门槛。
SF自1999年成立，至今已有23年。它是第一家SaaS（软件即服务）公司，也是在当初ERP占有统治地位的企业软件年代，且在一个同赛道CRM软件上市公司Siebel的围剿下，硬生生地凿出了一条路。（截止02.19）SF市值达到1938亿美金，已经超越ERP大厂之一SAP（1444亿），离另外一个ERP大厂Oracle的市值（2038亿）也差距有限了（之前市值曾短暂超越过Oracle），但是市盈率（P/E）上SF远高于两大ERP，核心原因还是在于SaaS的商业模式和稳定现金流，以及SF的行业地位和用户心智势能，我们看看SF是如何以一个当时闻所未闻的SaaS模式服务开拓市场，中小微用户的。
创始人Marc的故事
我们把目光投回1999年，那时SF创始人Marc Benioff（以下称马克）还是Oracle公司高级副总裁。回顾马克的成长之路，如果用一句话总结，那就是：每段经历都有意义，都会给你不同的经验和视角，而成功，是这些经历、经验和视角的独特组合。
马克从小就喜欢游戏，很早就开始开发游戏卖游戏，在马克16岁的时候卖游戏的收入就可以帮他支付大学的学费了（每月1500美金版税收入）。
后来马克进入南加大（USC）学习工商管理，上学期间曾在苹果做过编程的实习生，受到了当时乔布斯领导下的苹果文化——力求“与众不同”的熏陶，也亲眼见证了乔布斯这位创始人被苹果扫地出门。到这个点为止，马克可以说是更偏向于做编程做开发的技术人才，但是离成功的创业者还有一些missing pieces。
紧接着，机会开始出现，在大学里的两位创业学教授建议马克去接触客户，要有“丰富的社会经验”，而“真实、丰富的社会经验应该源自销售经历”，因为通过做销售可以“学会如何和客户建立关系”，所以马克在后来去了当时还不到200人的Oracle做客服接线员，接听客户电话。
接下来13年马克一直在Oracle，马克在这13年里做过销售、营销，做过产品研发，并成为了Oracle最年轻的副总裁，陪伴甲骨文公司一起成长。Oracle创始人Larry Ellison（下文称拉里）在某种层面上是马克的导师，他们有着非常亲密的合作关系，这个关系对后来马克建立SF的时候有着非常重大的意义。
13年后，Oracle成为仅次于微软的第二大软件公司。
从现在看来，如果不是有着创业的理想，了解自己的missing pieces，如果作为精致的利己主义者，有着精确的职业规划，马克可能会循着自己的天赋和激情所在，成为一个出色的技术研发负责人，拿着股权和期权，成为业内顶尖企业元老级别的高管，但是马克还是被“创造一些新的理念、产品来解决问题”所指引，离开舒适区建立SF，最终他的公司也一步步成长为和Oracle并驾齐驱的巨人。
这部分内容主要来自马克分享SF创业和成长的回忆——“Behind the cloud”《salesforce传奇》，SF的3篇文章很多细节的内容都来自这部回忆录，同时参考了线上其他数据（包括SF财报、SF官网等），事实的可信度有保障，大家可以放心食用。
Salesforce的CRM产品
我们先把SaaS模式放在一边，先聊一聊SF的产品解决了什么场景下什么人群的什么需求。
简单来说，SF初期的核心产品是一款CRM产品（Customer Relationship Management），即客户关系管理产品，一般来说是面向销售+客服团队管理商机/客户、存储用户信息、更新销售进度，实现销售流程信息化、数字化的工具，目的是提高销售效率，赋能销售管理，便于销售基于数据进行分析和迭代流程。
下面举个例子来说说使用CRM场景——销售管理。假设你作为管理20人销售团队的主管，你对公司在华北区的销售业绩负责，那么很自然的，你会想了解每周、每月你手下的销售在跟进多少客户，每个客户到什么进度了，客户的信息和背景是什么（行业、规模等），这个月过了一半我们预测可以拿到多少业绩等，这样你的管理才会更有效率。
这种情况下，你希望有个在线工具让你随时看到这些数据和信息，销售也可以实时在这个工具里更新和存储客户的信息和进度，那么这就是一个很常见，也很简单的CRM使用的场景。
严格意义上来说，SF的初期产品更多偏向于SFA（Sales Force Automation），即销售自动化工具，是主要是帮助销售团队提效的工具；而CRM不等于SFA，比如说面向客服团队的CSS（Customer Service Support）也是属于CRM一种，SFA和CSS同属于CRM的范围，但是两者产品功能、定位、人群都不同，这里不额外做展开。
了解了使用场景和人群，那马克为什么要做CRM呢？有以下几个原因：
第一，马克曾经是一款SFA工具——Siebel的天使投资人，这也是后来SF成立后的主要竞争对手，有意思的是Siebel的创始人（名叫Siebel）也曾经在Oracle担任过营销负责人。他和马克还有些渊源，他因为创业离开甲骨文前推荐马克担任营销负责人，也曾经邀请过马克加入Siebel，不过被马克拒绝了。
1996年Siebel成功上市，马克当初的投资变现赚了一笔钱，看到了这个工具和市场的潜力，在马克1999年创立sf的时候，Siebel已经是赛道里的巨头了，2000年的营收达到10亿美金，但是在后续的和SF的竞争中节节败退，在2006年被Oracle以58.5亿美金收购，成为Oracle的一个子业务产品。
第二，马克担任营销总裁，做过客服和销售，也管理过销售团队，看到了在市场内主流的软件的模式的问题，他认为这种费用高昂、交付时间长、使用繁琐的本地软件的模式没有竞争力（有个数据是有公司购买Siebel后，65%的账号是从未激活过的），他自此提出了简单、便捷的SaaS模式下的CRM产品模式（SaaS模式会在下文会进一步展开）。
第三，CRM服务的是公司产生营收的团队——销售团队，话语权更高，如果销售效率提高1-2%，就能对公司有大的营收的提高，效果是立竿见影的。另外作为通用的标准化的销售工具，中小微企业基本无法承担市面上的CRM软件的费用，他们有需求，但是从没有被服务好的，他们对价格更加敏感，对产品的定制化需求较低。总而言之，通用、标化的产品就可以服务各行业的中小微企业，会更大程度上摊薄研发成本，且不用交付和定制化的情况下，边际成本非常低。
现今市场上CRM软件厂商有Salesforce，国内的有纷享销客、销售易等，国内的ERP厂商也纷纷开发了CRM，比如用友等，这是条天花板非常高的赛道，且通用性和工具性较强，大家可以关注。
SaaS向ERP发起冲击
说完了产品定位，我们可以来看看商业模式，对比一下ERP和SaaS的模式。
ERP（Enterprise resources planning），翻译过来是企业资源规划，一般是提供了公司的财务、采购、业务、生产、人力等部门线上化、信息化的解决方案，产品的核心是通过信息化、流程化、高度定制化实现企业层面的强管控，保证信息的流通和部门内部和部门间的协作，实现企业层面的降本增效。大的厂商有上文提到的SAP、Oracle，国内的用友和金蝶，都是ERP的服务商。
上个世纪末，任职于Oracle的马克深知ERP的问题所在，总结下来有这么几点：
前期投入大（动辄上百万元的费用），企业需要一次性付费。
大部分ERP都需要高度定制化，交付时间长成本高（3-6月），只有中大型公司可以承担。
安装在本地，本地化部署，需要企业自己支付运维成本、硬件成本。
更新迭代需要支付费用，迭代成本高
当时，标准的授权软件售价非常高，一款低端应用产品的起步价约为每个用户、每个许可证1500美元……由此可见，在20世纪90年代，一款供200人使用的低端产品仅第一年的总成本就可能超过180万美元……
简单总结一下，就是投入高、交付长、迭代难，中小微在数字化有明确的需求，但是基本很难负担ERP这样的选项，很不经济。
对比SaaS模式，SaaS核心的优势实际上是按需使用（on-demand software），最初按照每人每月这样的模式来收费。
举个例子，要使用salesforce当初是每人每月50美金；采用多租户结构（multi-tenant），所有的数据和用户的操作都在云端，不需要部署在本地，使用SaaS就和上网一样（参考下图页面，sf最初的产品页面）；迭代和更新全部在线上完成，用户基本没有任何迭代成本。
总结一下，SaaS在企业使用成本、使用体验、迭代成本上都优于ERP，对价格敏感的中小企业非常友好。做一个不一定恰当的对比，客户的需求是找一个住的地方，买ERP等同于在一栋楼里买一个毛坯房（软件购买），不仅要花钱请人做装修（定制化成本），买家具（硬件购买），还好花钱买水卖电买天然气+维修成本（运维成本），等个3-6个月才能住上（交付时长）。
买SaaS相当于在一栋楼里租了一个房子（租金等于月费），房子里家具装修都有，拎包入住（标化产品用户直接用），水电网费全包在租金里，你啥时候不想租了就退租（按需使用），家里家具出问题了让房东解决（服务商来做运维），这栋楼里住着很多其他用户（企业），大家的生活被墙隔开，安全隐私有保障（多住户结构）。
SaaS的愿景是把软件变成我们生活中的水电网一样，是个流动的资源，是基础设施，是便捷的服务，企业随买随用，而不用买下整个电网或水网才能用。
SF的营销模式和冷启动
1999年，马克在自家隔壁租了一家公寓，公寓的办公硬件非常简单，只有棋牌桌和折叠椅，但是可以在室内看到旧金山海湾大桥，这就是SF创业初期的办公环境了。
团队层面，马克在和Oracle创始人拉里打了招呼后（拉里要求不能大规模挖人），挖了3个Oracle的员工到SF，1个HR，2个研发，加上马克4个人，组成了SF的初步团队。
资金层面，大部分资金来自马克自己的积蓄，策略上，马克为了不放弃公司过多的所有权和投票权，拒绝了很多风投的投资，沿着自己的社交关系网去融资，值得注意的是拉里投了200万美金，相当于拉里投钱也给人了，由此可见上文提到的拉里和马克有密切的合作关系。
以上是SF初期办公环境、人、钱的基本情况，那么回到一个核心问题，SF这样全新的概念，全新的产品是怎么卖出去的？他们是怎么做市场的？他们的销售组织是什么形态？下面带大家看看一些关键的策略：
贯彻差异化+全员营销的市场策略
一个带着全新概念的产品，前期冷启动的难点在于让更多人知道这个产品存在，下一步才是建立信任的问题，可以说sf的成功很大层面归功于马克初期定制的差异化的市场策略。SF的冷启动是一个很经典的市场和品宣案例，大家可以学习。
和大多初创的企业一样，SF在初期的市场预算是较少的，如何用一些低成本的方式建立一些产品认知度呢？
sf的前期的市场的策略的核心，就是以激进的、差异化的方式售卖一种「传统软件的终结」（“End of software”）的理念，创造出一个很特别的定位（position），并且在所有可能得到曝光的情况下，都统一地去传达。
在当初一个软件至上的年代，SF喊出“软件时代的终结”的口号，充分吸引了市场的注意力和好奇。它的视觉设计没有复杂的因素，但就是因为简单，所以有穿透力，员工记得住，同时和当时已经建立广泛认知的“软件”这个概念建立了关联，这是非常经典的好的定位策略，这个可以参考市场营销的经典读物——特劳特的著作《定位》（position）。
SF在“终结软件”的市场策略上，走得更远，贯彻得很彻底，因此也穿透得更深，SF又设计了一个海报，这个海报也是SF在市场宣传上的经典一步（下图）。
2000年，SF在线下的发布会上也把这个海报放到最显眼的位置。同时喊出了“SF要做第一家上市的互联网公司”的口号，把自己打造成新概念的引导者，新趋势的奠定者。
同时，SF抓住一切机会获取曝光，甚至以一种非传统的、跳脱的方式获得曝光。比如SF曾经在竞对Siebel开的线下用户大会的时候，雇佣演员在会场前进行抗议，抗议者挥舞的标语就是“No software”，然后大喊“传统软件已经过时了”，这确实吸引了很多与会人员的兴趣，也帮助sf和很多用户建立了联系，初期这种差异化的市场策略为SF带来了很多品牌声量，新概念新产品，你只有不循规蹈矩，才能让人印象深刻。
SF在早期市场的第二条策略是公司内部从上到下，不管是不是销售，都要求能够用简单的几句话去告诉外部人员SF是干什么的，比如在乘电梯的时间就可以说清楚，使用统一的话术，统一地进行培训，统一地去传达，因为统一，所以有力量，让每个员工都成为营销团队的一员，这就是SF的全员营销战略。
“免费试用”模式收获种子客户
当初的软件销售，都是现场销售带着产品的白皮书，到客户现场，说服相关的企业决策者，企业决定签约，然后预付一大笔款项，软件公司完成销售。对比看下来，SF当初的销售模式也很特别，当然在如今看来很普遍——免费试用1年，只要企业申请就可以使用。
借着这样的使用，收集客户对产品的反馈，进行迭代，培养成种子用户，最后完成签单，第一家客户是之前马克投资过的软件公司Blue Martini，也是家软件公司。某种层面上，是马克直接向他们的创始人求助，让他们使用的。也就是说，这是依靠创始人的资源才完成的首家突破。
带着现在的视角，这不就是中国双边平台式C端产品的玩法嘛，先给免费使用，降低用户使用门槛，先留存再转化，再拿着DAU这些数据追着风投讲个性感的故事，然后拿融资的钱猛放补贴，烧钱熬死竞对，前期不考虑盈利，养成用户习惯和占领心智后，然后吃垄断或寡头的福利。
这种在C端被反复验证的打法，对中国的互联网用户的影响是深远的，在某种程度上，使得中国的B端用户在付费意愿上会有降低，这点会在业务中反复出现，用户会关注“能不能免费使用”这样的问题，部分SaaS企业在获客的时候会依照C端打价格战的逻辑，长远来看，不一定利于市场的培育和良好的SaaS生态，中国SaaS的市场教育和市场渗透率还远远不够，任重而道远。
抛开这些，这在当时是史无前例的，也是有开创性的，可能在那种情境下，这是为数不多的出路。通过软件免费使用，去撬动那些有明确需求、愿意尝试产品，但又对价格敏感的中小微企业用户。事实证明，这对后期的产品迭代、形成口碑、完成冷启动意义中大。
销售模式：依靠低成本的线上销售
SF在初期的销售模式上主要依靠线上销售、电销，搭建自己的直销团队，因为前期的产品按照每人每月收费，客单价远低于市场主流的动辄百万美元的软件，面对当初有需求但是对价格敏感的中小型客户，电销主要的优势是成本低，成交率也不错，合理控制了CAC（Customer Acquisition Cost，客户获取成本），是ROI较高的一种销售模式。
在完成初步的市场教育后，下面要做的就是扩大销售团队，SF更倾向于选择刚刚毕业的对软件行业还没有形成固定认知的年轻人，这更加符合SF的销售人才画像。
为什么不选择那些来自传统软件行业的销售呢？
主要的原因在于这些年轻人学习意愿强，聪明，且还未被主流的软件占领过认知高地，也更愿意接受新工具、新理念，当然雇佣他们的成本也相对低一些。
反观现在的主流SaaS销售模式，可以分为线上+线下，也可以分为直销+渠道伙伴。一般来说，对于SaaS初期的公司，推荐先建立直销团队，一方面是好培训，另外一方面是对团队掌控力强，也因为直销直接接触客户，了解用户需求，这些用户声音可以帮助你优化产品，也会帮你更了解用户，但是直销团队的问题在于销售成本、培训成本高，毛利相对低；
后期的渠道铺设也很重要，渠道伙伴实际上是毛利很高的营收来源，BD渠道，开发后积极进行赋能，跑通成功案例，给到伙伴信心，设立奖励机制给伙伴更大的动力去售卖产品，形成良性循环。如果不是头部的SaaS，渠道伙伴需要一家家BD和开发，这需要耐心。
如果竞争对手对渠道伙伴已经完成铺设，也完成了链路的跑通，渠道销售的心智也被占领的话，渠道可以成为对手的一个获客壁垒。销售组织的搭建可以参考吴昊老师的《SaaS创业路线图》这本书，销售流程可以参考《硅谷蓝图》这本书，都有很精彩的论述，以后有机会再做一些分享。
结尾
第一篇主要讲了SF的创始人和冷启动的营销策略的内容，先建立一些基础的认知。
第二篇会关注SF如何搭建PaaS平台，调整服务和销售模式，完成客群上移，完成对如今世界500强90%的覆盖；
第三篇是研究SF的收购策略和生态策略如何助力其增长，完成对SAP、Oracle的超越的，可能是会更加精彩的部分，大家可以期待一下。
这是个人公众号的第一篇，初衷还是以输出倒逼自己学习和输入，不囿于自己的工作边界去扩展认知，作为来到这个行业刚刚3个月的新人，这是我的认知迭代计划的一环，感谢你的时间。
Be a lifelong learner.
大家共勉。
2022.2.26
END
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