一、什么是组织心智？
好，混沌大学的同学们，欢迎回来！今天是3月11号，欢迎来到今天的混沌大学创新学院的课程。我不知道你的生活是否已经恢复正常了，你的工作是否已经恢复正常了，你们的公司是否已经正常运转了呢？混沌大学永远和你在一起，陪你度过这个非常难忘的至暗时刻，是我们所有人的至暗时刻。今天是创新学院第九课，我们今天的主题叫组织心智。
我们说企业面临创新者的窘境，对外的原因体现为价值网络，对内的原因就是组织心智。当然对内的组织心智和对外的价值网其实是一回事，我们分两个层面来讲，可以更深地帮你理解这个话题。今天的话题我认为是非常非常重要的，我们一直认为生存结构不容易改变，你看你的环境不太变呀，天、日、山、川。我们认为我们的思维方式很容易改变，听了一节课，跟人交谈之后，看了一本书，那思维方式不就改变了吗？事实是恰恰相反。由于我们的认知禁闭，思维方式一旦形成，不能由内而外地改变。我们利用我们内在的一个群体思维信念，来分析外在发生的事件，并进行解释和进行预判，以及采取决定。但是这个群体信念一旦形成之后，你是没有办法改变的，这就是一个悲剧。
赫拉利在《人类简史》写了这样一段特别有感情的话，他说人类呀，我们无法脱离想象所建构出的秩序，每一次我们都以为自己打破了监狱的高墙，迈向自由的前方，其实只不过到了另一间更大的监狱，我们把我们自己的活动范围稍稍扩大而已。
那这个高墙是什么呢？我给各位看一个电影，不知道各位看没看过，《肖申克的救赎》，这个电影长期高居电影史榜单前列。这并不仅仅是一个发生在监狱里边的事情，而是一个巨大的隐喻。给各位一起共同看一下。
每次看到这儿的时候，我总是心里很痛，然后总是一声叹息。这个老人的身体已经离开了监狱，可是他的思想却依旧被禁锢在那个信念的监狱里面去。这个视频非常形象地告诉了我们，这个思维的禁闭、信念的禁闭是如此地真实，难以逃脱。
《领导力与新科学》的作者里边讲了这一句话，当我们面临非连续性的时候，很多在位企业的第一反应就是我转型就是了。但事实发现，75%的组织转型以失败告终。
为什么组织转型如此之困难呢？后来我听了认知心理学一个教授的一个课。他说我们人类的心智模式有60%是自动化运作的，这就像我们每次打开电脑的时候，有些cookie，你被自动沿着既有的cookie引到某个网页里边，去而你却不自知。我们心智里边有60%的部分，已经是cookie式存在了，它在引导着我们，而我们不自知。所以组织变革最大的敌人就是这60%，你都不知道它存在，它却在替你做决定，一旦形成之后很难改。
如何超越既有的范式对你的禁锢呢？方法只有一个，非常简单，看到它。当你看到它的时候，就把无意识变成了意识，一旦它意识了之后，你就可以来对付它了。然后你来问我说，那既然这样，一个组织或者个人为什么需要这种心智模式呢？简化。我们大脑运算量是有限的，所以我们整个这个大脑对我们的环境有一个底层假设，就叫连续性，就是世界是不变化的，在时间、空间上是连续性的。你想在这个假设之下，我把过去的经验形成的那个范式来指导未来，这是最有效的一个方式。一旦一个组织里边形成了新的范式，它就不需要每次输入输出来计算了，大大地加快了计算。就像下围棋的时候，记住那个定式是一个道理。
But，任何的优点反过来在另外一个场合里边就是它的缺点。我有时候觉得混沌大学就像一个吹哨的一个人，在你走的很高兴很高兴的时候吹一个哨，这个地方有陷阱、这个地方有陷阱，不太讨人喜欢，但是我们愿意扮演这个角色。什么地方是值得吹哨的呢？就是那个非连续性的时刻。当遭遇非连续性时刻的时候，原本帮助你决策的心智范式，这个时候成为你改变路上唯一重要的障碍。请记住我用的词，叫唯一重要的障碍。
把它捏出来，面对它，显性化。这个时候作为管理者，即使面对变化，你所看到的资料，其实都是经由你的心智模式所处理过之后的资料了，这个时候所有的资料都会变得跟心智模式逻辑自洽。因为这就是人类运转的方式，你必须逻辑自洽你才能做决策，达到一致性。所以我特别喜欢这张图，我希望你盯着这张图来看一下，你只能看到你的心智模式想看到的东西。
一个大胖子，你看到的是自己是帅哥，我提醒你，这个镜子很重要，这个镜子是什么？就是你既有的心智模式。你并不是用眼睛在看，而是用这个思想、心智模式来看。
二、组织心智RPV框架
所以克里斯坦森在他的书里边来克服心智模式，提出一个RPV框架出来。R是资源（Resources），P是流程（Process），V是价值观。他这里所说的价值观并不是伦理道德上的价值观，而指的是一个决策优先序。尤其是那种默认的优先序，就是企业共识的那个优先序。
资源、流程、价值观越来越往深入去，越来越不容易看得到，越来越无意识化。里面最容易看到的是资源，资源通常包括你的员工、你的设备、你的技术、你的产品、你的品牌、你的渠道、你有多少现金等等，这叫做资源，我们这个是很容易理解的。
我再讲一下什么叫创新，创新的另外一面就叫资源配置。你资源流动到哪里去，其实就是你创新的那个突破口。而在所有资源当中，最重要的资源是人才，人才当中最重要的是领导人才。克里斯坦森在他第二本书《创新者的解答》里边写了这样一段话，我分享给你听，一定要听这句话。他说我们研究过无数领先企业，面对第二曲线，他也希望来创新自己新兴业务，但是失败了。在多达一半以上的失败里边，原因在于选错了开发第二曲线的那个领导人。
所以任何企业最缺乏的那种管理人才、领导人当中，最最缺乏的不是第一曲线里边的人才，而是面对第二曲线的那个人才。大多数的企业它发现当你开辟第二曲线的时候，都会把第一曲线那些成功的管理者调到这个第二曲线里边去，去做领导者。他发现这样一句话，这句话值得深思啊。
他说一个现任领导者几乎总是在延续性技术的战争当中获胜，But他们却几乎总是折戟于破坏性战役。
第一曲线那些干部，几乎总是失败于第二曲线。可是现实生活当中，我们总愿意把第一曲线的老臣去开拓第二曲线，这就是一个悖论，非常非常值得你深思的一个悖论。原因很简单，你在第一曲线当中获得成功的那些技能是Do things right（把事情做对），你遵循流程、遵循既有的方法论。这样的流程和方法论，却把创新扼杀在摇篮当中。
管理者总是基于经验来预测未来，当产业发展慢的时候，当处于连续性变化时期，这是最有效率的，可是企业、产业并不总是连续性的呀。你要知道第二曲线很多人会误解，把第二曲线的性质以为我在北京做成功了，然后北京的事情铺到广州去这叫第二曲线，错了，那不叫第二曲线。第二曲线和第一曲线的性质完全不一样，很多时候第二曲线甚至对第一曲线还造成毁灭性打击。所以第一曲线的经验在第二曲线不但无用，反而有害。当发生重大变化的时候，无数次的事例告诉我们，越是拥有丰富经验的人，表现就越拙劣。
所以福斯特在《创造性破坏》里面讲了这段话，讲的非常地狠，很多人听起来不太舒服，但是我还是想把这句话读出来。在不连续性时期，除非企业领导层有所意动，引入更新更适当的心智模式，否则原班领导者是不可能放弃现行心智模式的。
在非连续性时期，你所有资源里边最缺的是带到第二曲线那种创新性人才、创业性人才。
所以第一Part我讲的是资源，知道最重要的那个资源是什么。同时如果往你自己身上想一想，记住那句话，最宝贵的资源就是把自己变成这种创新型、创业型的人才。
资源是最表象的，资源之下呢？是流程。当我们讲管理的时候，你用什么管理？其实就两个东西，一个是有一个KPI，第二个是有奔向KPI的那个流程，流程就是Do things rigth的那个东西。这就是管理的两大工具，KPI和流程。
克里斯坦森我认为是一个具有哲学思考的这样的一个管理学家，所谓哲学思考你不要陷在那里边，而是要跳到画面之外来分析，这个能力太棒了。流程当然有好处，你提高效率，这是特别特别棒的。But它有它的问题，就是排斥变化。
所以很多大公司陷入窘境，我们去看一些媒体记者的分析文章，会说这个公司的管理有问题、CEO有问题等等，技术有问题。克里斯坦森写了这样一段话，他说几乎我所研究过的那些陷入窘境的在位的巨头，几乎没有一个是因为技术落后、管理落后的。然后恰恰相反，让他们陷入窘境的，恰好是过于好的管理。
这句话充满了讽刺的味道。克里斯坦森在哈佛商学员工作，他却对管理这件事情吹了一个哨子。面对新市场、新形势、新变化，把公司陷入窘境的恰恰是过于完美的管理，这句话多么棒啊。混沌大学的同学们，希望我们在跟其他的碎片式的学习不一样，不要听信息，刺透这个信息看到背后的那个东西是我们学习的要务。
无独有偶，精益创业这个运动的发起人叫史蒂夫·布兰克，在斯坦福做访学者的时候还选修过他的课，我还去拜访过他们家的那个豪宅。他在《哈佛商业评论》有一期曾经写过一个封面的文章，《创新，大公司无法言说的伤》。他说大公司为了自己管理的更好，有了些非常好的KPI和流程，但奇怪的是这些KPI和流程能使企业按照既定方向高效运转，But却是企业无法灵活快速创新的根本原因。每增加一个提高执行力的流程，等于增加了一条防止创新逃逸的绳索，于是企业的创新就死多一点。
我再讲那句话，任何巨头企业不是输给那些小挑战者，而是输给你自己。你自己有些地方做的过于好的那些地方，恰恰是扼杀创新的那个东西。所以我在讲课的时候，我非常希望把管理和创新分开来看一下，你会更清楚一点，管理和创新分开一下。
你去看《乔布斯传》，乔布斯对自己说，苹果是全世界最大的创业公司。你再看亚马逊，很多人指责亚马逊，说这个公司很混乱。我跟好几个这个公司工作过的人来聊，他说我们公司是挺乱的，但是我们公司像什么呢？像创业企业，跟乔布斯的想法几乎一模一样。贝佐斯痛恨官僚，如果做工作汇报，必须用六页纸之内Word文件说清楚，这个文件就相当于产品发布会的文件一样，每个团队不能超过12个，两张披萨。几万人、十几万人的公司里边，是由无数个披萨团队组成的，世界上最大的创业公司。乔布斯、贝佐斯堪称管理哲学家呀，都在跟流程在反抗。
同学们，什么是企业的1呀？企业的1是好产品呀。然后呢我们用Process（流程）来保证把产品做好，但是走着走着呢，Process就变成1了，所以管理者盯的已经是Process了，永远不要忘了Process是为了帮助把好产品做出来的。
讲到这儿我还是想讲一个小故事，当年我还在摩托罗拉工作的时候听到的一个小故事。有一个笼子挂了香蕉，放了一个猴子进去。猴子当然天生它就要抓香蕉去吃，这时候旁边就有一个水龙头去冲它。它只要一抓香蕉，水龙头就冲它。冲着冲着，猴子就不敢，条件反射它就不敢去抓香蕉了。放第二个猴子进来，它又想去抓香蕉，它只要一抓香蕉，剧烈的水流来冲它，它就不敢去抓了，撤回来，然后第三个。之后呢放了第四个猴子进来，一个很有趣的事情发生了，只要这个猴子想去够香蕉，其他三个猴子“啊”阻拦它，挠它，挠了几次之后它也不敢去够香蕉了。然后又换一个新的猴子，把原来最早的三个猴子之一换掉，再换、换掉，再换、换掉，换到最后的时候，这三个猴子已经不在了，这时候只要有猴子一抓香蕉，其他的猴子都会过来阻拦它，来挠它。然后你问它为什么不可以去抓香蕉呢？它说一直以来的Process就是不能去抓香蕉，然后就没人跳出画面来问，为什么要有这个Process，这个Process今天还存在呢。
我记得当年我在摩托罗拉工作的时候，我就在手机厂工作，我发现手机出厂一定要做一个测试，叫做摔落测试，扔起来“啪”摔下来看碎不碎。你想这是什么年代的事情？90年代初了。到了苹果做手机的时候，已经是2007年、2008年的时候了，诺基亚和摩托罗拉的人拿到了苹果手机之后，做的第一个测试就是摔落测试，结果发现苹果手机不抗摔，于是对外说苹果手机没前途，为啥？因为不抗摔。请你想一想这个对Process的坚持，和那个猴子有什么区别？
第三Part我先来讲一个决策价值观，这是最难的。这里的价值观不是关于道德的价值观，而是一个组织里边默认的决策共识，就是我们该做什么、不该做什么。你在做决策的时候，你每天优先序的排序，其实背后有共识的，Default（默认）的共识那个东西是什么？有的企业的共识可能是领导者的权威或者其他什么样的意识的东西，但通常商业组织默认的共识是财务指标，我们之前讲过，收入、利润、市场占有率、毛利率等等财务指标。
如果财务的增长率是一个指标，势必遭受增长的魔咒，那这个时候会让企业陷入到万劫不复之地。原因很简单，如果你盯着财务指标，其实它只是结果，造成这些财务指标背后那些隐性的能力，才是你的真正的原因，我们把这种指标称为真北指标。
所以我们在讲一个企业选什么是1，你的真北指标的时候，一定不要跟着行业共识或者投资人给你的看法、华尔街给你的看法去走，找到自己的指标，这个指标适合你公司的，跟你真正的能力指标是有一致的这个东西。
比如说贝佐斯把长期增长视为自己的核心KPI，捏出核心现金流出来。乔布斯把产品定义成公司的1，王兴把用户而不是客户定义成自己公司的1等等。这一部分我们在讲战略杠杆的时候会更详细地来讲一下，话题先放在这儿。当然，战略杠杆里边最重要找到那个战略的支点，最深的支点又是回到使命这个词上来了，这一Part我们留待未来的战略杠杆里边再重点来讲一下。
这个RPV框架里边，我们讲了三个，资源、流程和你默认的这种价值观。
这一Part里边我们稍微互动一下，这些知识点哪一个知识点比较打动你，请在互动框里边来写一下。听课的时候我建议你不要只是被动坐在那里听，如果有哪些话打动了你，我建议你把它写下来，对你自己这个动作，对你自己也是一个帮助，翁肌肉来记忆，对其他同学也增加眼睛上的一个输入点。你随时一个点打动了你，我建议你把它写下来，如果你不同意的你也可以写下来，也是一样的。
三、百度窘境
其实我想讲一个案例，百度，百度窘境。有一个词汇这一两年已经不太流行了，BAT。BAT是从2011年大概开始叫起来的，那个时候百度是三家里边市值最高的。请看2011年的时候，百度的市值是460亿美元，腾讯446亿，当时阿里只有区区100亿美元。这时候BAT，B排在第一个。这是2019年年底的时候，中国最大的六家互联网公司的排名，阿里和腾讯可以叫一骑绝尘在前面，百度呢？已经变成第六大了。被美团、京东，甚至被拼多多都超越了。
百度怎么了？百度怎么了？为什么会发生这个现象？如果用我们的理论来解释，阿里和腾讯市值的提升是因为进入第二，甚至第三曲线。而百度市值的低落，是因为它一直没有进入到第二曲线里面去。
早些年我们遇到最大的变化是从PC互联网向移动互联网这次转化，在这个转化里边第一个拿到船票的是腾讯，通过微信拿到了船票。大家还记得，当年一直说只有腾讯一家拿到了移动互联网的门票。然后是阿里，阿里的电商已经完全移动化了，尤其后来的支付宝。而百度呢？我请问你百度在移动互联网时代有没有任何一款产品是它在PC互联网时代像搜索一样在用户端也重要，在客户商业端变现也重要的产品？一款都没有，这就是对这个问题最直接的一个答案，百度没有在移动互联网里边有自己成形的东西。
对于AT而言，电商和社交的需求没有变化，换了个入口。但对于百度，在PC互联网上占据浏览器，然后搜索引擎。在手机上不Work，在手机上至于说你的搜索量还是遥遥领先，但在手机里边的搜索已经产生不了商业价值了。
百度并不是没有寻找第二曲线，但在寻找第二曲线的时候，惊慌失措，战略摇摆，尝试了非常之多。这里边最最重要的原因，就是因为它的心智模式，整个公司的这种状态永远在第一曲线里边。它希望把第一曲线作为根基开出一些花出来，从来没有一个战略定力，我在百度搜索之外再长出第二曲线出来。
我们看百度历年来的战略重点吧，2013年搜索、移动云、LBS，2014年深度学习，2015年O2O，2016年人工智能，2017年能够分发等等等等。它其实在移动互联网、O2O、人工智能多个领域进行了尝试，轰轰烈烈开始，草草了事来收尾。百度尝试过移动互联网，后来也尝试过O2O，也尝试过AI。移动互联网失败了，O2O彻底失败了，百度留下来的第二曲线的可能性只有AI了，这也是有技术基因的百度有可能出现的第二个互联网的潜在的地方，我们衷心祝愿百度能够抓住AI这个机会。
我们回头看一下移动互联网，其实一个企业的最高领导人的心态对这个企业的影响太大了，李彦宏自己也反思说我记得2002、2003年的时候就有人跟我说你要重视移动互联网啊，我那个时候觉得手机有什么好重要的呢？这么小的屏幕、这么慢的速度，所以我觉得我们不Ready，2002、2003。这种心态持续时间一长好像就麻木了，说它不会来吧，不会来吧，等啊等。这样到了2011年左右真来的时候，很多人已经布局了，而我们没有布局，这就很糟糕，有点慌，确实有点慌。
回忆一下我们当年讲的知识点，什么时候要长第二曲线呢？第一曲线到达极限点之前，已经开始来探索第二曲线了，其实晚了。“2013、2014年这两年，我天天都在想我是不是真的完蛋了，百度是不是被移动互联网所淘汰了呢？”所以在这种惊慌之下，没有战略定力，没有对过去、未来一个深刻思考之下，做了一些变形的动作。
其中一个动作是2013年10月份，19亿美元现金收购91无线。这是当时中国互联网历史上最大金额的一笔并购了，19亿美元并购91无线。91无线是什么呀？是一个互联网入口的一个分发平台。做完之后怎么样呢？一年之后，第三方应用分发由盛而衰了。2016年91无线已经没有任何实际性业务了，2017年完全被叫停了。19亿美元天价所收购的一个公司，作为移动互联网的核心战略失败了。到今天为止，百度在移动端没有跟它在PC端搜索一样量级的产品，都没有。好，你说有百度地图，其实百度地图也是屈居第二而已。
第二个案例我们看O2O，哎呀，回想2014、2015年，对我们而言好像已经是上世纪了一样，好漫长啊。大家还记得那两年O2O的这个热吗？在这个O2O热之下，百度2015年推出自己的O2O糯米。O2O这个词啊就是中国人创造的，美国人，华尔街的人第一次听到O2O这个词就是从李彦宏那儿听说来的。李彦宏说，我们现在手里有500亿现金，我拿出200亿出来来做O2O。华尔街的人说，哦，Robin，居然拿出200亿来做O2O，说明这个事是个大事呀。所以第一次美国人知道O2O这个词，是从李彦宏这里。拿到的200亿，还调用了精兵强将，最强的资源来做糯米。结果怎么样呢？2017年区区5亿美元把百度外卖给卖掉了，什么都没有了，什么都没有了，什么都没有了。
云，请大家想想看，BAT里最有技术基因的其实应该是百度啊。你不觉得很奇怪，早些年我们认为最没有技术基因的阿里做了云，而不是最有技术实力的百度做了云，为啥呢？还是组织心智。2010年，在深圳互联网领袖的一个年会上，BAT三个大佬不约而同谈到一个话题叫云。其实马云还是很率直的，当时讲一句话说，如果我们不做云计算将来会死掉。马化腾说，现在做云呀还是有点早了，换句话说不是不做，是早了，晚点再做。李彦宏说云什么，不客气地说云就是新瓶装旧酒，没有新东西呀，不就是那些存储器吗？
你看看这三句话，2010年，结果最没有技术基因的马云率先把云做出来了。我请你想想一下，如果阿里今天没有云，阿里会变成怎样？而由于阿里有了云，阿里已经变成基础设施了。原本基础设施是马化腾，今天的基础设施变成马云了，这就是云，阿里云遥遥领先、遥遥领先、遥遥领先，根本没有百度的机会。
最后我们看AI，2013年到2018年，在人工智能里边，百度布局非常早、非常多。所以李彦宏多次说我们要All in AI，好像在公司经常说All in这个词，结果最后All in的就变得没有那么All in了。但很有意思，百度在这个行业里边，起了大早赶了晚集。最后真正的人工智能市场成形以后，各大创业公司或巨头企业曾建制的从百度里边把这些领军人物全都挖走了，或者他们都纷纷出去自己创业了，各位看这些赫赫有名的这些人。
这件事情非常像IBM有一脚已经进入了个人电脑，诺基亚有一脚已经进入了智能手机，百度最早已经有一脚进到人工智能里边去，没守住。我不知道百度能不能把无人驾驶做出来，每次都讲All in，但每次都无疾而终。
有的时候一个人的成功，你会归结为自己天纵英才，实际上像克里斯坦森所言，你只是撞见了某一个需求的窗口而已。你以为是你在领导着公司，你其实只是个扮演象征性的角色，跟着价值网在成长而已。如果你并不明白这一点，你把所有的成功归咎为个人的话，这件事情非常非常危险。百度历年大会里的核心发布词，各位看，每年都不一样。这么慌乱的战略重点跟顶级公司的战略定力相比较，根本不是一个匹配的，所以百度的市值的变化。
但是对于百度来讲最可怕的是，第一曲线其实已经到极限点了，第二曲线一直没有成立，但是第一曲线反过来还遭遇了强大的竞争对手，是从全新的第三曲线开始的，这就是我们今天所说的以今日头条为代表的信息聚合。
PC互联网的发展模式是人找信息，而移动互联网的发展模式反过来，是信息找人。所以在PC互联网的阶段是搜索这个动作特别重要，我自己去搜索，而在移动互联网的屏幕很小，我搜索框很难输入。而由于移动互联网也有个优势，这个手机和我是深度绑定的，所以你掌握了我手机的信息，你就掌握了我的信息。
所以反过来有一个要素出来了，我可以推荐给你，主动推荐。这个机会被谁抓住了呢？今日头条。今日头条抓住了信息找人这个机会，所以这就是人找信息和信息找人这件事情的一个非连续性创新。我们会觉得这不就一回事吗？但你看中间的非连续性创新，我们眼睁睁地看到一个非连续性，百度就是过不去。
这件事情又跟你的思维有关系，张一鸣当年创业的动力是它看到了一个十倍速变化的机会，2011年智能手机出货量是前3年的总和。还记得我们以前有一句话吗同学们？每一次十倍速变化，都会引发行业的这个拐点。所以张一鸣说2012年是移动互联网的开端，这一次我恰好站在了时间窗口上，我撞进了这个窗口进去，十倍速变化。
而李彦宏在当时2012年你看他在说什么，移动互联网广告价值没有PC互联网大，移动互联网上的电子商务优势也不如PC，游戏的收入来源是大型的客户端游戏，手机只能装轻量级的页游，所有这些使得移动互联网赚钱面临很大的挑战。这句话是2012年，8年前。今天我们看这句话，你是不是听起来跟笑话一样？一个顶级公司的CEO重大的误判，心智模式还活在PC互联网时代。而以张一鸣为代表的新兴创业者，张一鸣，拼多多、美团、滴滴，全新的思维模式进了去。
而第一曲线百度的广告业务，在2016年第三季度上市以来首次下滑，跌幅达6.7%，这就是出现了失速点。按照我们过去的一个理论，一个企业一旦遭遇失速点，重新恢复增长引擎的可能性微乎其微。
一直到了2017年，李彦宏终于醒悟过来，过去传统的是人在找信息，现在呢？是信息找人。所以我们开始非常重视Feed流产品，2017年以后李彦宏自己花了大量的时间用在 Feed流产品之上。但是在最核心业务上，从2012年到2017年，在最核心业务上落后整整5年。
我要第六次说那句话了，百度不是输给了今日头条，百度输给了自己既有的心智模式。其实这个领域百度什么资源都有，信息搜索的算法团队，市场上经常流传张一鸣花天价去百度挖搜索工程师的故事，百度有海量的Cookie，用户偏好什么它全都知道。
张一鸣发展起来，跟他有几年时间花大量的钱来买移动互联网的流量来预装有关系，非常大胆。百度缺钱吗？百度有任何的钱，任何的推广，But，成功的波动搜索的模式他认为主动推荐不重要，认为赚钱是KPI，赚钱多让我时值上增，所以丧失了信息流的红利期里边花大量的钱去买新增的那个过程。而且这个公司从来没有花钱买推广，全世界上在百度上花钱推广自己，百度怎么可能花钱买推广呢？所以整个组织模式转不过来。
头条这个故事个绝对是个认知变现的故事，绝大部分投资人在头条B轮之前，都不相信这个故事。但作为中国搜索第一人，李彦宏也没有意识到这就不可思议了。但当然了，周鸿祎自己也反思，周鸿祎曾经投了它的A轮，却在B轮退出了，作为他个人最惨痛的一个故事。非常奇怪，中国搜索最强的李彦宏、周鸿祎却都没有看懂张一鸣的搜索的故事。我在说什么？过去越成功的人，面临新型的曲线，认知遮蔽越强。
后来百度的应对之道是手机百度，搜索加上信息流。上面是搜索框，下面是信息流，这我们看起来就像一个混搭产品了。就算是当年那个蒸汽机刚出来的时候，上面还要加上一个帆，就像今天的电动汽车同时还要有油，历史上所有的混搭产品我们都没有见成功过，它是有矛盾的。
搜索让你尽快离开，信息流让你不要离开，所以2017年一直到今天，我们没有看到百度在这个方面，在跟今日头条在竞争方面有任何的机会。甚至今天你去问大家市场上公认今日头条对手是谁？大家已经认为是腾讯了。原本今日头条和百度这场战争，这场战争都消失了。今天战争的主角，已经是腾讯和头条了。所以企业基因的背后是领导者的基因。
记者林丰蕾2013年写过一篇文章，2013年，就是我们刚才所说的故事发生转折点的那一、两年的时候。他说百度充满了傲慢的精神，这是全部VC对百度的描述。我相信刘慈欣那句话，弱小和无知不是生存的傲慢，弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是，所谓傲慢就是你坚信既有的心智模式。中国最优秀的搜索人李彦宏、周鸿祎统统没有看明白下一代搜索，这个故事说明了什么？这个故事就发生在我们眼前呀同学们，听完这个小案例，你有什么感想？请你写一下。
你认为百度为什么走到今天来？已经从BAT里消失了。甚至在2018年的时候，财经记者小晚去采访王兴，她提BAT这个词，王兴说已经没有BAT了，只有AT。后来过了一段，小晚又脱口而出BAT，王兴居然第二次纠正她，已经没有BAT了，只有AT。这是眼睁睁地在我们眼前发生的巨头陨落的故事，你有什么感想？请你写一下。
同学们，第一曲线到第二曲线中间这个鸿沟，这个非连续性鸿沟，这就是创新者的窘境啊。这个力量有多大，你连续听了我讲三节课，低端颠覆、价值网络、组织心智，我相信你对这个鸿沟已经有了体感。
四、独立小机构
我们回到克里斯坦森的理论里边去，给一个建议，克里斯坦森说企业领导者两个职责，第一个职责让现有的核心业务发展到极致，让第一曲线发展到极致，不要把第一曲线愣扭到第二曲线去。第二要领导者本人要带领新组织开辟新的价值网曲线，如果你仅仅用组织创新的方式派人去开小组尝试的方式去试新组织的话，成功率非常之低。
我们回到第一曲线来讲，很多企业转型的时候都想把第一曲线转到第二曲线，其实这样把自己公司给折腾死了，你知道有一个稳定的流量池或者现金流池是非常幸福的。庄子有一句话叫尽其天年而不中道夭，任何一个产品、任何一个业务都有它的命，一旦它长起来了，你让它去长就好了，亲历去长，这是第一曲线。既不要把第一曲线转型到第二曲线，也不要把第二曲线合并到第一曲线当中来。
所以对于战略性新业务，对于第二曲线来讲，克里斯坦森坚定地建议，要成立一个独立的小机构来应对。原因很简单，克里斯坦森讲了一句话说，你无法颠覆你自己。那怎么办呢？我们请看这一段克里斯坦森的小视频。
这段视频特别棒，我以前放这个视频的时候，总有同学事后要这个视频来反复看一下。道理很简单，执行起来非常有意思。但是呢给各位一个建议，如果你仅仅把设立独立小机构，派你内部员工去内部小团队尝试的方式去做，然后你认为就完成了，这种现象成功的可能性很小。创始人本人、CEO本人一定要特别关注独立小机构，来探索新的方向，因为只有创始人、CEO才能承担这样的风险。
我们也看到很多的案例都是这样来做的，比如说腾讯的微信它并没有在深圳，而是在广州。阿里的淘宝也是在这个原来B端的业务外设了这个机构，搜狐的搜狗、新浪的微博等等，几乎都是这样成功的案例。
最后回顾一个小案例，亚马逊是如何做Kindle的，来结束我们这个课程。亚马逊如何进军电子书市场的呢？我看过贝佐斯的一个传记叫《一网打尽》。
说贝佐斯和他的高管，每个季度他的高管阅读俱乐部里边都会看《创新者的窘境》这本书。有一次他们在做Kindle之前，恰好读到我今天讲这段，就是今天我所讲的这段，如何用组织创新的方式来开辟新的这种创新业务，那这件事情极大地启发他如何去做Kindle。
他为什么要做Kindle呢？是因为来自于苹果iPad的挑战，如果大家都在手机端，这个电子书里边来看书了，就没有人买纸质书了，他认为这是对自己一大挑战。与其被乔布斯把我干掉，莫不如我自己把自己干掉。所以这件事情对于他来讲，他必须要去做，决定就是谁来做、在哪儿做的原因所在。
他从这本书里边吸取教训，他找了自己内部的一个子弟兵叫凯瑟尔来做这个事。凯瑟尔可以说相当于是他的管培生起家的一个人，他经常让他去做新型业务。在这件事情之前呀，凯瑟尔已经负责亚马逊卖纸质书这个部门一个全权负责人，做的非常之成功。贝佐斯说凯瑟尔我想做电子书，凯瑟尔我想做电子书，你愿不愿意承担这个任务呀？凯瑟尔说没问题呀。然后贝佐斯说但我有个条件，如果你想做电子书，你就不能继续做原来纸质书这个业务。
凯瑟尔就非常纳闷，说为什么呢？你看我做原来这个书，我跟出版社有直接的关系，我把同样的关系瞬移到电子书里边不就可以了吗？我认为这两个部门有协同作用。贝佐斯说，如果你屁股底下坐着原来卖纸质书这个业务的话，你永远做不好电子书，你的思维方式、你的价值网络都在纸质书这个价值网络里边，你出不来，所以你必须净身出户来做这件事情。而且并不仅仅如此，你还不能在总部来做，不能在西雅图来做，你必须去硅谷去做，而且不能带现有的团队，建立全新的团队去做这件事。
凯瑟尔是一个非常有冒险精神的人，愿意接受挑战，他就接受了贝佐斯这个建议。然后贝佐斯给他有一句话，是这样来讲，这句话我认为可以称为创新界的名言。说“你的工作就是干掉你原来的生意，你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。”
这句话太棒太棒太棒了，把新兴业务放在体外，与其让别人把自己第一曲线干掉，不如自己把自己的第一曲线干掉。如果干掉了，其实最后还是自己的。书里有这样一段话，说凯瑟尔遵从克里斯坦森的指导，就好像按菜谱做菜一样去做出了Kindle。
我每次看到这句话的时候我心里都是一动，所以混沌大学我们有个小骄傲或者小理念，希望我们给创新、创业有一些指导出来。等哪一天你创业成功了，有人问说你怎么成功的呀？你跟人家说，我按照混沌大学教我们的东西，像按菜谱做菜一样做出什么什么东西出来了，我相信你这句话会极大地满足我和我同事虚荣心的，开个玩笑。
凯瑟尔在远离总部西雅图到了硅谷，在那边建了一个子公司，而且完全从硬件行业重组了一个团队，并且没有叫亚马逊，起了个名字叫Lab126。为什么叫126呢？没有任何含义，就是26个字母，从第一个字母到最后一个字母，就是说没有任何含义，完全去亚马逊化，全新开始，不带原有的价值观，不带原有的价值网络，不带原有的心智模式，没有原有的团队的影响力，全新做的一件事。既然做电子产品，原本最好是硅谷，我用这里的文化做一件事，然后反哺自己西雅图的团队。
贝佐斯高度重视这个产品，前几年不顺利的时候一直支持，非常多的资金来支持，亲自来过问。他最主要的帮助其实是把这个项目在总部保持秘密化，总部的人都不知道有这个项目。有一年全体员工大会，有一个女士站起来说，老板听说我们公司在硅谷有个126实验室是怎么回事啊？贝佐斯说，只不过是我们在加利福尼亚北部的一个开发中心而已，有下一个问题吗？你想想看，极力地把企业文化隔离下来，隔离是产生新物种的一大原因。
回顾一下我们今天组织心智里的要点，组织心智看不见、摸不着，那克里斯坦森都在组织里边捏出三个要点出来，一是资源，二是流程，三是决策的时候默认的、共识的价值观。
最后的草莓时刻，请问最Touch你的点是哪个点，请你在互动区里边请你写下来，最Touch你的是什么？
课后作业，请选择一个因为既有心智模式遮蔽，而陷入创新者窘境的企业，尝试分析它，详细分析它。作业二，如果你愿意的话，来分析一下你自己和你自己所在的公司，有没有可能被隐含的心智模式所禁锢。我相信一定会是有的，你只要直面它，把无意识的集体信念变成有意识化，你就从它的禁锢当中走出来了。
最后一句话送给各位，普朗克的一句话，科学的每一次进步都是在科学家的葬礼上取得的。我们把这句话稍微转换一下，就可以回到我们商业界了，商业上的每一次进步都是在巨头的葬礼上取得的。
今天的课程到此结束了，下礼拜见！