敏捷导入依赖于统一团队成员目标

敏捷导入的工作往往敏捷教练都会关注于取得高级管理者的支持，除了高级管理者的支持十分重要之外，此项工作一般也比较困难，但由此通常也会忽略统一团队中不同角色的目标。在敏捷团队中，虽然理想的情况是全功能团队，每一个人都具备需求分析、开发测试甚至是运维部署的能力，但实际情况仍然需要有PO、开发和测试（QA）的角色区分（这里暂不讨论运维人员），由于角色的区分势必带来职责的不同，在此情况下容易出现小目标不一致的现象。

当前敏捷转型的企业，一部分是可以做到开发测试运行于同一个部门或团队，另外一部分仍保持原有组织架构即开发一个部门测试一个部门。前者和后者比显然先天具备更好的敏捷转型条件，团队成员的目标更容易统一，但对于后者往往就比较困难。

可能有人会问，大家的目标难道不都是完成项目或任务，顺利投产，令客户满意吗？其实，这个说法看起来没有什么问题，但细细想来，问题很大。比如开发人员会关注客户是否满意，需求是否合理吗？可能一部分开发人员会有这个意识，但更多的还是依赖于需求分析人员的输入，当然不排除很牛的团队可以做到全团队都关注需求，关注体验，这部分团队无一例外都是效率高，能力强的团队。再比如需求人员PO等是否真正的关注开发过程中质量内建，是否会利用分布式验收等方式从需求分析的角度注重开发质量，减少返工。对于测试人员也是一样，是否仅仅关注于自己的测试案例，能否做到对于开发或需求的问题也能从测试的角度在事前事中事后进行分析。这其实就是我说的小目标不一致的情况。

其实在敏捷导入环节对于此种问题的解决，除了让高级管理者和团队领导力小组成员先转变自身的思路外，就是要落地责任共担的文化和做法，将问题的分析和奖惩分开。以前有团队认为责任共担就仅仅是只要出现任何问题团队一起承担，这样的团队有可能会弱化问题分析本身，更多的强调了责任共担的意识，这种做法仅仅只是第一步，在责任共担的文化落地之后，仍要将问题分析作为团队重要的一部分，在开发测试流程中找出团队可以改进问题的措施，但要避免不同角色之间互相埋怨的氛围，同时由于责任共担的问题，不同角色的人员都会从不同角度共同分析，帮助团队解决问题。其实，军队是责任共担文化最好的代表，军队各班在比拼拉练成绩的时候，只会计算这个班最后一个成员到达终点的时间，所以体力好的会帮助体力差的拿一些负重物品，拉着最后一名先进的现象。现在很多敏捷教练喜欢敏捷迭代不成功时整个团队一起跑步的文化，就是在让团队成员有集体意识。

我相信除了管理者的改变，组织架构变革和倡导责任共担文化之外，也肯定有别的方法可以统一团队成员的目标，以上仅为个人理解，如有不足，欢迎大家一起讨论。