9.1规划资源管理工具数据表现：层级型、RAM、文本型输出：资源管理计划、团队章程9.2估算活动资源输入：项目管理计划、项目文件：《活动属性、活动清单》、资源日历工具与技术：专家判断 、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析、项目管理信息系统、会议输出：《资源需求、估算依据》、资源分解结构RBS9.3获取资源输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产工具与技术：决策、人际关系与团队技能、预分派、虚拟团队输出：物质资源分配单（物）、项目团队派工单（人）、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新9.4建设团队输入：项目文件：资源日历、团队章程工具与技术：个人和团队评估、集中办公★、认可和奖励（结合组织理论）、培训★、人际关系与团队技能：冲突管理输出：团队绩效评价、事业环境因素更新9.5管理团队输入：《工作绩效报告、团队绩效评价》★工具与技术：冲突管理★★输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新9.6控制资源
规划资源管理，形成一个子计划，告诉我们，如何去估算活动资源、如何获取资源、建设团、管理团队、控制资源。估算活动资源需要先拿到活动清单、活动属性。获取资源告诉我们如何要资源。有了资源我们就要建设团队，目的是为了提高整个项目的绩效。工作中会出现很多问题、冲突，在管理团队中解决。控制资源在监督过程中，看看资源的使用情况。 资源分为人和物，规划、估算、获取针对的是人和物；建设团队、管理团队针对的是人；控制资源针对物
项目团队管理的原则：
1、需要根据团队成员的能力水平来估算活动持续时间，能力不同，时间肯定也不同的。 2、项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。项目团队至少有三个：PM、项目管理团队、项目团队生产人员；当然也可以加人：如，把发起人、客户等加入进去。
管理团队新兴实践：
自组织团队★、虚拟团队★
9.1规划资源管理
输入：项目章程、项目文件：需求文件 工具与技术：数据表现：层级型、责任分配矩阵 输出：资源管理计划、团队章程（团队的行为下限）
工具数据表现：层级型、RAM、文本型
可采用多种格式来记录团队成员的角色和职责，有以下三大类型：
层级结构（OBS：组织分解结构）：与WBS交叉，确认部门的全部项目职责。 项目也可以有一个项目的组织分解结构，将人与工作包对应起来；与企业的组织分解结构不一样
矩阵结构：需要将工作包与人对应起来。
文字描述形式：文字说明团队各个成员的角色、职责、职权等。
责任分配矩阵---RAM
RACI图: R=执行 A=负责 C=咨询 I=知情 ★每个工作包都有唯一一位明确的负责人（A类型）负责，如果有多个就有问题。 RACI特指针对团队是由外部和内部人员组成的场景。
输出：资源管理计划、团队章程
资源管理计划 资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。 内容：识别资源、获取资源、角色和职责、项目团队资源管理、项目组织图、培训、团队建设、资源控制、认可计划 项目组织图 是以图形化方式展示项目团队成员及其报告关系，需要与组织分解结构区分开来
团队章程 一定要尽早的完成项目团队章程，这样团队组建之后，就可以按照团队章程来约束团队 内容：沟通/会议指南、团队价值观、决策标准和过程、冲突处理过程、团队共识。 作用：有助于减少误解，提高生产力，团队成员可以了解彼比重要的价值观。
9.2估算活动资源
要确认项目需要什么资源：资源的种类、数量和特性；这些都要写清楚。 输出：《资源需求、估算依据》、资源分解结构
输入：项目管理计划、项目文件：《活动属性、活动清单》、资源日历
工具与技术：专家判断 、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析、项目管理信息系统、会议
输出：《资源需求、估算依据》、资源分解结构RBS
资源需求：告诉我们需要的资源的种类、数量和特性；这些都要写清楚。
资源分解结构: 横向类别、纵向类型；指导项目分类活动、用于获取和监督资源
9.3获取资源
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程 指导资源的选择 输出：实物资源分配单、项目团队派工单、资源日历（说明资源的可用性）★、变更请求
找谁要资源： 公司内部资源，通常找职能经理或资源经理★ 外部资源：找采购 （考点：人力外包---从其他公司招一些外包人员来做开发、测试等） 怎么要资源：谈判★ 如果内部外部都要不到资源：那需要使用替代资源；
输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
项目管理计划：采购管理计划 如果要找外部供应商，那就要看看采购管理计划
项目文件：资源日历★（可用性） 看看资源能不能拿到手，拿到手能占用多长时间；
工具与技术：决策、人际关系与团队技能、预分派、虚拟团队
人际关系与团队技能：谈判★ 一般与三类人谈判： 1、职能经理 2、其他项目的PM谈判 3、供应商
预分派 三种情况下用到预分派： 1、投标方合同承诺特定人员 2、专用技能的特定人员 3、项目章程中指定某些人员
虚拟团队 在不同的地理位置
输出：物质资源分配单（物）、项目团队派工单（人）、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新
物质资源分配单 记录了项目将使用的“物”在什么地点，怎么去用他们。
资源日历★ “人”与“物”的可用性
事业环境因素更新 更改当前资源的可用性--->内部事业环境因素更新
9.4建设团队
目的：提高团队整体绩效★的过程 可以： 改进团队协作、增强人际技能、激励团队成员、降低人员离职率、提升整体项目绩效 就是打鸡血
输出：团队绩效评价、事业环境因素更新
建设项目团队的原则（注意事项） 文化差异：尤其是虚拟团队，人员可能是来自不同的地方，不同的国家，一定要注意文化差异 PM责任：49个管理过程，哪一个过程做的不好，都是PM背锅 时差影响：国际团队中注意时差对项目团队的影响。
”塔克曼“团队发展5个阶段★（每个阶段中士气与绩效的变化） 形成：组建团队，相互认识（怀疑） 震荡：工作当中，工作性格不一致，冲突等；这时PM要站出来解决。不同的观点（吵架） 规范：然后士气开始提升，开始相信(制度) 成熟：最后到成熟阶段、高效（互帮互助） 解散：项目完了，解散 总结： 我们要尽可能的缩短形成、震荡、规范阶段；延长成熟阶段 不同的阶段，PM有不同的管理方式： 形成阶段：指令的方式 震荡阶段：教练，言传身教 规范阶段：参与的方式 成熟阶段：充分的授权 思考： 成熟阶段中，发起人往项目团队中加了新人，还是成熟阶段吗？ 不再是成熟阶段了，有可能回到形成、震荡、规范的其中一个阶段。 如果加入的人是之间一起工作很熟悉的人，还是成熟阶段吗？ 是成熟阶段。
组织理论如下4个： 马斯洛和他的需求层次 《生理需求（活下来）--->安全需求（各方面的安全）》：这两个都是人的基础需求 社会需求（社交需求：归属等）--->尊重的需求--->自我实现的需求 解决问题： 1、判断团队成员的需求层次、好激励团队成员
赫兹伯格的双因素理论 1、保健因素（工资）：与人们不满情绪有关的因素；《每个月按时发工资，只能防止不满意》 2、激励因素（奖金）：与人们满意情绪有关的因素；《可以促进满意》
佛罗姆期望理论★ MVE 考虑激励可行性、价值 《商业论证也在考虑可行性，价值》 努力就会成功，成功就会有回报。（激励程度=期望值效价）* M<努力程度>=V<效价>E<期望值>* 背后逻辑： 1、目标的可行性，如果KPI一看就无法完成，那就没有激励的作用了。 2、价值：KPI可以达成，但达成的奖励是+100，你还愿意做吗？依然达不到激励作用
麦克格雷-X、Y理论 基本论点 X理论：人之初，性本懒 Y理论：人之初，性本勤 企业特点 X理论：管理者是监工 Y理论：管理者是服务者
输入：项目文件：资源日历、团队章程
工具与技术：个人和团队评估、集中办公★、认可和奖励（结合组织理论）、培训★、人际关系与团队技能：冲突管理
集中办公 PM提高项目绩效的最有力★手段；同一物理地点；
沟通技术 可以通过 共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件 来沟通
人际关系与团队技能：团队建设 怎么做？ 1、可以是状态审查会上的五分钟 2、非正式的沟通 3、户外活动；过生日，开个party；开个技术分享会 等等，不一定非要是吃喝玩乐； 目的：提升整个团队的绩效、让大家可以相互配合、相互认识、相互协作。
认可和奖励 职位带来的权力：正式、惩罚、奖励 非职位带来的权力：专家、参考 参考(参照): CEO是我邻居，（狐假虎威，将别人的光环强加到自己身上）
培训★ 培训成本通常应该包括在项目预算中 重点：什么时候开展培训？ 1、能力不足、经验不足 2、引入了新工具、新技术 3、培训要写在资源管理计划中 4、不抛弃、不放弃《场景题：个别成员不能完成任务的时候，不能直接替换，也不能将工作分配给其他有能力的人，更不能天天强调；要培训》
项目经理的管理风格 独裁型/指导型/指令型：适用于：前期、收尾期 民主型/教练式/支持式：适用于：中期、规划 授权型/放任型：适用于：中后期、执行期
个人和团队评估： 能力测评、面对面沟通都是，为了让成员知道自已的优势，自己的不足，在团队中的层次 目的：提高团队绩效
输出：团队绩效评价、事业环境因素更新
团队绩效评价 四个维度衡量团队绩效： 1、成员技能的提升 2、团队能力的提升 3、成员离职率下降 4、团队凝聚力加强 有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
事业环境因素更新 员工能力提升（员工能力是内部事业环境因素，能力提升也就是内部事业环境因素更新了）
9.5管理团队
还是围绕绩效来开展，通过评估团队成员的绩效，影响团队行为，管理冲突★，解决问题。 输出：变更请求，事业环境因素更新 这章最核心的点：管理冲突 解决冲突，也是能力的提升，所以也可以更新事业环境因素
输入：《工作绩效报告、团队绩效评价》★
问题日志： 记录问题、指定负责人、解决日期（这三点一定要有）
工具与技术：冲突管理★★
冲突管理之原因： 资源、优先权、个人风格★ 需要通过场景可以判断出来冲突产生是因为资源？还是优先权？还是个人风格造成的。
冲突管理★★ 冲突是广义的：分为正面 与 负面 如何解决呢？ 合作/解决（最佳解决方式）：双赢；彻底解决，双方共识 回避/拖延：基本无作为；问题仍然存在（不具备条件、能力，需要由别人解决） 强制/采取：输赢；不可取，破坏团队氛围（时间比较紧急、没时间讨论、分析，解决紧急问题的时候） 妥协/调解：问题依然存在、可能再次发生（缓和双方紧张的情绪、氛围） 缓和/包容：双输/双赢；达到相对平衡；（解决了一部分的冲突）
冲突管理的原则 1、首先处理：首先由项目团队成员负责解决 2、冲突升级：两人私下无法解决了，PM就该出面了，提供协作，分析解决。 3、尽早面对：负面冲突，应该直接合作的方式，尽早并私下处理冲突 4、冲突破坏：如果断续升级，则可能使用正式程序：包括采取惩戒措施 或 更高层参与进来
影响力（了解） 说服他人 清晰表达观点和立场 积极、有效倾听 综合考虑
决策力（了解） 着眼于所要达到的目标 遵循决策流程 基于环境做决策 分析可用信息 会不会产生风险
输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新
变更请求 人员配备变更，会干扰团队，可能导致进度落后或预算超支；如：转派人员、外包、离职等；
事业环境因素更新 教会成员如何解决冲突，提升了能力，个人能力提升--->更新内部事业环境因素
9.6控制资源
控制资源按计划管理实物资源。
输入 工具与技术 输出 都是一些常规的。