1999年秋天，约翰•杜尔来到了谷歌公司早期的总部大楼，送给了谷歌一份大礼。在接受了这份礼物之后，谷歌的业绩实现了10倍增长，“整合全球信息”的梦想也逐渐变得触手可及。
而这份神秘大礼，其实只是一节课，在这节课上，约翰•杜尔主要给大家介绍了一个非常强大的工具，叫OKR，翻译过来就是“目标与关键结果”。
谷歌的联合创始人拉里•佩奇曾说：“我真希望在刚刚创办谷歌时，就了解OKR。”很多企业家也有着和佩奇一样的想法，想在企业创办初期甚至更早的时候，就了解OKR这个能让企业获得高速发展的工具。曾给谷歌介绍OKR的杜尔在了解到大家的需求后，就积极编纂了这本叫做《这就是OKR》的书。
约翰·杜尔是硅谷一位传奇的风险投资人，是包括谷歌和亚马逊在内的很多公司的早期投资者和董事会成员，在美国政商两界都具有巨大的影响力。
本书是杜尔根据自己多年来，在不同规模的企业和组织中传播OKR的经验，编著而成的一本使用OKR的经典指南。
好，接下来我们来说这本书的核心内容吧。我将从两部分为大家讲解，第一部分：OKR是什么？第二部分：OKR该如何使用？
第一部分：OKR是什么？
首先咱们来说第一部分，OKR是什么？
OKR，是Objectives and Key Results的缩写，直接翻译过来，就是“目标与关键结果”，它是一个目标管理和绩效考核的工具。
目标，就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题，它是方向。关键结果，则是你要如何达成目标，也就是解决“怎样做”的问题，它是衡量指标。我们分别来看这两个关键词。
咱们先说目标。设定目标并不是一个难事，但是设定一个正确的目标，却并不容易。
在确立目标之前，我们一定要知道“为什么”要设立这个目标，也就是找到设立目标的意义。而目标一旦有了意义，整个团队就会一往无前。
吉妮一家是生活在美国的韩国移民，有次全家外出游玩，吉妮的弟弟突然癫痫发作，倒在了地上。由于家里经济条件差，为了救治弟弟，他们必须申请医疗补助，但家人们英语都不好，所以申请的重担就落到了9岁的吉妮身上。
这次艰难的申请经历给吉妮留下了深刻的印象，于是她下定决心将来要建设一个医疗补助数据平台，所以她后来创建了Nuna科技医疗公司。正是由于她在创建Nuna的时候有着强烈的目的性，所以Nuna能够一路快速成长，成为了一个用于储存个人医疗信息的大平台。
想清楚一个具有说服力的“为什么”，目标的设定才会有使命感，而作者心中的好目标，至少要满足三个条件：第一，它必须是重要而具体的；第二，它必须是具有行动导向作用的；第三，它必须是鼓舞人心的。
联想集团曾定下了这样一个目标：在2010年公司的营业额要达到100亿美元。我们来看这个目标，它包含了2010年、营业额、100亿美元这三个重要而具体的信息，又给具体的行动指明了方向，而营业额一天天逐渐接近目标，又对大家起到了激励作用。在这个目标的引领下，当2010年真正到来的时候，联想的财年业绩达到了216亿美元的营业额，圆满而超额的完成了目标。
说完了目标，接下来咱们来说说“怎样做”，也就是关键结果的问题。
杜尔给出了一个好的关键结果的标准：第一它必须是明确的;第二它必须要有明确的完成时间;第三它既要有挑战性，也要务实;第四它必须是可以衡量的,也就是说，是否完成要有一个明确的衡量标准;第五它必须是可被事后验证的。
2008年，现任的谷歌公司总裁皮查伊，接到了一个项目，目标是做出世界上最好的网络浏览器。要实现这个目标，需要将什么作为关键结果呢？经过讨论，皮查伊和团队最终确定了一个关键结果：在一年的时间里，让浏览器的使用人数达到2000万。
这个关键结果非常明确，完成时限是一年，非常具有挑战性，但是凭借谷歌搜索以及其他产品当时聚集的1.47亿的访问量，也并不是不可能实现。2000万这个数字，就是衡量标准，在一年之后，可以非常容易地进行验证，关键结果是达成了还是没达成。
因此，这就是一个好的关键结果。而后来的故事，你可能已经知道了，谷歌推出的Chrome浏览器，现在已经是全世界使用人数最多的浏览器，全球市场份额超过60%。
第二部分：如何使用OKR？
既然OKR这么重要，那么我们该如何使用它呢？
在书中，作者给出了一个和OKR配套的机制，也就是CFR，指的是Conversation（对话） 、Feedback（反馈）、Recognition（识别），通过一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反馈循环，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。
接下来我们就以谷歌公司为例，看看怎么把OKR和CFR结合在一起使用。
在谷歌，一个典型的OKR循环，是从每年的11月份开始的，在每年的11月和12月，各个团队和产品部门都会制订下一年第一季度的计划，并将其凝炼成OKR公布出来。新年到来后，团队就要开始CFR的第一个步骤：对话，也就是围绕制定的OKR进行充分沟通。
每个人先要提出自己这一季度的目标，一周后，在全公司范围内，公布每个人的OKR。这里需要说明的是，因为每个人的OKR都会被公开，如果谁没有设定OKR，全谷歌的人都知道，因此也不需要谁催，你就会觉得不好意思，会尽快把自己的OKR设定好。
接下来，就要进行CFR的第二个步骤：反馈，不断追踪和确认OKR的进展情况。
具体的反馈周期，会根据项目的情况各有不同。有些处于关键节点的项目，甚至需要每天都要反馈，研究第二天如何调整。有些已经成熟的项目，可能一周才需要反馈一次。
最后，到了3月下旬，就要根据OKR的完成情况进行打分，也就是CFR的第三个步骤：识别。也就是要评价新年第一季度的OKR完成情况。
为了更好地完成识别这个步骤，谷歌还设计了一套打分系统，这套系统自动产生识别结果。
当CFR的一个循环结束之后，新的循环马上就开始了，可以说是无缝衔接。全公司就开始对第二季度的OKR开展头脑风暴，开启新一轮的对话步骤。
下面我们一起来总结一下：
首先，我们说了什么是OKR。OKR是目标和关键结果的意思，它是一种目标和绩效管理方式，目标就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题。关键结果则是你要如何达成目标，解决“怎么做”的问题。但是，在设定目标和关键结果之前，一定要想清楚“为什么”的问题。
其次，我们说了在实践OKR的过程中，必须和CFR结合起来，以季度为周期，开启OKR的循环。随着员工对OKR的理解不断加深，OKR的作用也会逐渐显示出来。
在使用了OKR之后，很多大型企业的业绩都实现了令人瞩目的爆炸性增长。而使用OKR不仅能帮助一个企业迅速做大做强，也能帮助我们自己快速成长。