近半年来有幸参与了一家创业公司的发展建设。期间公司进行过一次大规模的业务裁员，又经历过一次员工的洗牌，最终走向今天的有序运转，我相信这些经历过的经验比单纯公司业务上经验更是难能可贵。
去年年中的时候公司业务是由三部分业务组成，一块to B业务，两块to C业务。 to B业务属于线下推展业务，也就是通过线下BD（商务拓展人员），挨家挨户去寻求与公司的合作，这种业务随着做的时间越长，能拓展的线下店越有限，并且这项工作还有这很强的边际成本（每多一个人员去拓展就要多发一份工资）。to C业务分为两部分，一部分是基于宠物用品的零售，是公司自创品牌，属于初期发展阶段。另外一部分是去年三月份启动的基于连锁店的新零售业务，到去年7月份公司已经完成了从0到1的准备阶段。
裁员
由于to B业务运营一段时间后业务量已经达到瓶颈，加上那个时候公司正面临着下一个阶段融资，所以公司的CEO当即立断，不到一周的时间就就裁掉了整个部门。但这本身对公司的影响并不大，因为公司的BD每天奔波于城市中，他们的工位不在公司，而在线下。所以这个部门的裁员对公司内部组成影响不大。到此，公司完成了创业1.0的试错阶段。这个阶段公司本身开始变得专注，包括今后的一系列项目，只要是和新零售不贴边的业务都很少去碰。
更替
业务的发展其实没想象中的简单，砍掉了不再创造价值部门，公司就能全速发展？事实是不行的，公司的CEO混迹于投资行业很多年，对于融资这方面属于专家级，判断干什么能拿到钱也是专家级。但这样看似华丽的光环下也隐藏着不可忽视的问题。就是公司的管理问题。
其实管理无非是两件事
提升员工的个体效率与提升员工间的整体效率。这个时候的CEO确实已经发现了公司内的一些问题，前期由于公司的运营模式一直是先规划好要做事的人然后再去做事，这种角度去处理业务层面的问题的，造成的结果就是公司的业务量达不到用人饱和程度，从而造成了部分员工的懒散，显然这对于刚经历过裁员增效的发展阶段的公司是不予许的。所以在年终公司在CEO和外部投资人的建议下来了一拨述职考核，具体执行时候，公司的核心业务负责人由公司的投资人进行述职考核，业务负责人一方面交代自己的业务，一方面也是让这些骨干层把思想传达下去。经过第一轮骨干层述职考核，紧接着进入了第二轮普通员工的述职考核，基于前期的投资人对公司骨干的职务传递，这一轮由公司人事部门负责人和业务骨干来主导完成，其实说是述职，根本目的就是一次变相的裁员，裁掉的就是那些基于前提搭建好，但在实际业务用作中很少用到的职位。就这样在年后前一周，公司裁掉了20%的人员。之前被裁员员工的工作交给现有员工来做，显然经过此次裁员，公司员工的个体效率上确实得到了提升。
春节之后公司的发展方向更为清晰明确，开始有目的性招聘能用得上的员工，为的是让公司的未来的业务快速发展。但显然如果一个公司想进入到快速发展阶段，只根据社招这种效率低下招聘方式确实是不够的，尤其是对于一些管理层面工作，想找到这样的人 最好办法就是通过人脉来推荐。年后确实空降了几个高管。有坐班公司内的，也有外部支持的。经过1-2个月部署公司各个职位差不多都有了合适的人选。
人员根据业务的效率配置的差不多了，但这还没有结束。组织之间效率还没有提升，也就是组织之间信息传递没有打通，虽然公司人员之间彼此都在一个环境下工作，但各部门业务之间的沟通却少之又少，虽然各部门之间都在根据部门职责做事，但把做的事衔接起来却又是另外一件事，造成结果是产品部门总是抱怨不知道钱该怎么花，而运营部门却一直抱怨进到货的产品不好卖。其实运营部门和产品部门都没做错什么，本质就是部门之间的衔接太少。
显然这是一个出身于投资业的CEO不擅长干的事情。对于部门之间的信息的打通这绝对是一个职场老手才能胜任的工作。比如必要的纸面文书，自业务中心向周边部门拓展的组织会议（注意不是ceo主导，而是业务中心负责人主导）。就这样，在空降领导的影响下她用了书面+口头这两种方式。极大促进了组织内部各部门信息传递的效率。
离职
公司内个体员工效率提升，部门之间信息传递效率打通。这对于公司来说已经具备了快速奔跑的能量。现如今资本市场比起短期利益更看重的是增长，基于此，公司开始快速扩张。的确业务层面上得到了显著的飞跃，但是这其实给内部员工留下了不稳定因素。因为看似成长的业务，本质只是在冲量，企业并没有做到真正的盈利，所以员工内部的待遇没有提升上去，造成的结果就是员工看到的活儿越来越多，但待遇还是那样。要知道，之前的员工是基于原来工作给与薪酬来工作的，但是如果一个劲对外扩展业务，但对内却待遇却丝毫不便，显然就会给组织内容埋下不稳定因素。
虽然我们整天都是听到企业的使命愿景价值观这类的东西。但如果你没有物质做保障，其实这些使命愿景价值观类的东西都是很难落地的。
所以对外业务量上去的同时一定要给员工相应收入匹配。要明白之前这些员工是基于原来工作量招聘来的，公司对外业务量增加的同时，对内员工的价值也相应被重新评估。所谓兵马未动粮草先行，其实就是说要干成什么事还是先把资金调配到位比较好。
有序
经历了这些我相信组织终将走向成熟，从业务驱动人员配置，提升组织沟通效率，业务增长同时稳定好现有员工这，只有这样组织才完成了一步一步的进化过程。