可以考虑使用OKR设定目标作为经理的优点，缺点和两者之间的一切。
我记得大约五年前第一次听到“ OKR”一词。我最初的反应是，“呃……好吧，什么？” 事实证明，“ OKR”是“目标和关键结果”的缩写，“目标和关键结果”是一个框架，用于在由Google推广的组织中确定作为经理的目标。如今，OKR已在各种各样的公司中使用，从较大的老牌公司（如Anheuser-Busch和Deloitte）到新兴的科技公司（如Eventbrite和Twitter）。
但是，如果您像我一样，从未在Google工作过，您可能会对我感到困惑，因为OKR到底是什么，它们的工作方式，以及最重要的是，它们是否有效。
你不是一个人。当我与领导交谈时，许多人问我如何调整团队并在团队中设定目标。特别是，越来越多的人问我：“克莱尔，您如何看待OKR？”
基于我们围绕目标设定和团队绩效所做的研究，并从在线领导社区The Watercooler中1,000多名经理的见识中汲取了教训，这是我对OKR的看法-以及是否应使用它们。
首先，OKR到底是什么？
OKR是一种目标设定方法，最初由英特尔前首席执行官兼董事长安迪·格罗夫（Andy Grove）开发。在他的管理经典著作《高产出管理》中，他将OKR描述为两个问题的答案：
我要去哪里？（答案提供了目标。）
我如何调整自己的步调，看自己是否能到达那里？（答案提供了关键结果。）
总之，目的是什么，你想要达到的，关键结果为基准，怎么你会得到这一目标。例如，在“了解您的团队”中，也许我们的目标之一是使我们的软件成为想要变得更好的新经理的第一资源。因此，对于这个目标，一个关键的结果可能是“我们有X个用户”或“ Y％的用户对我们的软件进行了正面评价” —或两者兼而有之。
约翰·多尔（John Doerr）在英特尔任职期间从安迪·格罗夫（Andy Grove）学习了OKR，他是在Google教授和灌输OKR的人。他解释说，目标可能是广泛的，激进的，甚至是鼓舞人心的。但是对于关键结果，越具体，可度量和可验证越好。他在有关OKR的书中提到了“衡量重要事项”：“作为获奖学生，玛丽莎·梅耶尔（Marissa Meyer）会说：“除非有数字，否则这不是关键的结果。”
Doerr建议每个周期设置3到5个OKR限制，通常，每个目标应与5个或更少的关键结果联系在一起。
在每个周期的末尾，然后对每个OKR评分，大约70％是理想的得分。在整个过程中，组织中的每个人都将这些OKR公开。
为什么有些公司选择使用OKR？
乍一看，OKR的吸引力显而易见。它简化了一切。通过提出目标，您可以帮助您的团队确定最重要的问题并归零。利用关键结果，您可以创建可衡量的基准，以帮助阐明实际需要发生的事情，并可能使人们对这些结果负责。最后，由于每个人都知道彼此的OKR将会是什么，因此OKR可能会促进整个团队的一致性和透明度。
由在谷歌工作了几年的Niket Desai撰写的这篇文章支持他和他的团队从OKR中获得了多少收益。他还编写了一个模板，可以在此处找到有关如何在组织中推广OKR的模板。
建议（和警告），如果您决定使用OKR
但是，就像其他任何事物一样，OKR在实践中的有效性存在细微差别。Doerr本人也承认“目标设定不是防弹”，OKR不应盲目或严格采用。
在我们的饮水机社会，谁的经理做转出的OKR了一些重要经验和注意事项，他们建议人们牢记。
以下是使用OKRS的Watercooler社区管理人员提供的一些重要经验教训：
知道为什么要实施它们。为了使OKR（以及生活中的大多数事情）正常工作，您必须对OKR如何帮助您实现这一性能有更深的“为什么”。实施OKR的大多数Watercooler成员都讨论了他们建立OKR的更深层“原因”是如何实现更好的团队协作。
季度节奏，每月审查。大多数使用OKR的Watercooler成员每三到四个月就会分享他们如何获得OKR。然后，每个月，组织中的每个人都要检查他们的OKR。Watercooler成员评论了这如何使所有人保持一致并负责。
着重支持参与和养成节奏。一位Watercooler成员提到，在推出OKR时，他如何要求员工创建自己的个人OKR，以确保在最核心级别建立买入。他相信这有助于OKR被他的团队积极采用。
强调这是一个非常不完美的迭代过程。另一位Watercooler成员提到“我们将不会第一次做到这一点，很可能需要我们花费多个季度才能真正弄清楚如何为OKR做好工作。我们给了自己失败的余地，重新做事，等等。”
更多并不总是更好。大多数OKR资源都指出，每个时间段您不希望超过3-5个目标，并且每个目标也不希望超过3-5个关键结果。Watercooler成员证明了这一点。太多的目标或主要结果，团队的注意力变得混乱。
花时间制定有效的OKR。创建良好的OKR可能有点艺术。Doerr写道Google首席执行官Sundar Pinchar如何承认“他的团队经常在设定目标的过程中“烦恼”……，而这是该领域的一部分。” 据Watercooler成员称，使用精确的单词和短语正确构造您的OKR会有所不同。
从补偿分离的OKR -并尝试很难把它从绩效评估分离。将OKR附加到薪酬中可能产生有害影响，例如导致员工故意设定较低的目标以实现这些目标。而且，类似地，将绩效评估与OKR结合起来可能会适得其反，因为某人的过去绩效比是否达到目标的二元结果更加细微。更不用说，总是有可能把目标弄错。但是，Watercooler成员以及John Doerr本人都承认在实践中这样做有多困难。实际上，几位Watercooler成员提到了他们如何意识到将其与绩效评估区分开来几乎是不可能的：达到OKR的人看上去比完全没有达到OKR的人好。因此，重要的是要考虑OKR可能对团队绩效产生的意外负面影响。
设定目标（有或没有OKR）事与愿违
有关OKR的这些警告和建议开始揭示OKR真理的另一面：它们也可能具有不利的副作用。
在2009年发表的一篇被广泛引用的名为“ Goals Gone Wild ”的论文中，学者们观察到处方过多时目标的意外后果。也就是说，目标可以产生您不想创建的结果和一系列行为。一个臭名昭著的例子是安然公司（Enron）：其高管的目标完全基于收入而不是利润，这导致他们奉行不道德的行为，并使公司扎根。
具体而言，本文讨论了一些不加区分的目标的明显陷阱：
错过大局面-当目标过于具体时，研究表明“目标可以如何将注意力集中到狭that的范围内，以致人们忽略了任务的其他重要特征”。例如，提出的新想法或反馈常常被忽略或被认为是无关紧要的，而实际上它们对于当前的任务很重要。
针对短期和长期进行优化-是的，目标虽然清晰明了，但缩小范围可能要付出代价。对立竿见影的结果很容易做出反应，并“近距离地专注于短期收益，而忽视对组织的潜在破坏性长期影响”。
焦点稀释-研究表明，个人倾向于一次只关注一个目标。结果，一次建议3–5个目标的OKR框架可能会分散注意力，因为正在追求多个目标。
改变风险态度 -有趣的是，研究表明目标如何趋向于增加风险行为。根据您所处的领域，这可能是积极的-但是，如果您处于谈判中（这是研究的重点），那么更高的风险倾向会损害人们的谈判绩效。
提倡不道德的行为-不幸的是，设定目标可以鼓励作弊行为。例如，一项研究发现，“参与者有一个特定的，具有挑战性的目标比没有参与者时更容易歪曲他们的绩效水平”。
有害于学习，合作和内在动力 -也许最令人惊讶的是，目标也会损害我们学习和合作的能力-以及我们做好工作的内在动力。研究表明，狭窄的目标可以“激发绩效，但阻碍学习”。此外，目标可以促进一种竞争文化，而这种竞争文化可能对组织不利。而且，最后，目标是一种外部机制，因此，由目标激发的目标会增加我们完成任务的外部动力，而以我们固有的动力为代价。
研究具有说服力：目标弊大于利，特别是如果处方过多。这并不是说您应该将所有目标都抛到窗外。有大量研究也显示了定义明确，经过深思熟虑的目标的力量。更重要的是，了解负面影响的范围非常有启发性，因此我们作为领导者可以考虑（1）像OKR这样的目标设定框架是否可以在我们自己的团队中使用；以及（2）一般而言，如何考虑有效地设定目标我们的队伍。
为什么OKR对某些经理不起作用
除了针对目标的负面影响所做的研究之外，我还很好奇了解尝试过OKR但决定不适合他们的经理的经验。根据Watercooler社区中1000位经理的见解，这就是OKR无法为其中一些工作的原因：
关键结果很难预先设定。这意味着，根据某些Watercooler成员的经验，其中大多数是不精确的，而且似乎是在黑暗中拍摄的。
OKR需要大量的微观管理。许多Watercooler成员的共同经验是，他们最终花了大量时间在电子表格中。一位成员谈到“每个工作人员开始对我们每周管理优先级，进度百分比等感到恼火”。
OKR是理想的。Watercooler成员指出，由于您可能会错过很多，因此推进计划或进行任何计划都非常具有挑战性。
没有达到关键的结果或目标并不会带来直接的后果，因此，一些Watercooler成员想知道该框架实际上在何种程度上有助于塑造行为。
OKR为小团队灌输了僵化和过度优化的感觉。对于拥有少于50人的团队或公司的Watercooler成员来说，不断地校准和完善目标以及关键成果是过大的。较小的团队和组织往往具有更快的变更率，因此对他们来说，管理框架以保持团队敏捷性比单纯地执行工作本身需要更多的工作。（这就是为什么我们目前不自己使用OKR的原因，在“了解您的团队”这里 -我认为我们太小了。）
我发现OKR最引人注目的是它产生的想法：关注最重要的事情，并清楚地考虑如何知道自己是否会实现目标。无论是通过精确的OKR框架（还是不通过），都没有那么重要。你是阐明一个远景的未来，并提供了哪些进展的样子是最重要的支持和指导。毕竟，这是取得进展的唯一途径。