OKR核心是方向指标，它的基础是目标拆解，一层一层逐步解构。但不连接到绩效考核，实际的引导向为激励因子，绩效考核则是由360度绩效评估的方式来衡量，每个人的衡量依据，来自于OKR的成果。
谈到激励因子，就必须从赫兹伯格的双因素激励来认识，在工作的情况下，能否激励一个人持续的动能，大致分为两种类型，第一，保健因子，基本公司能提供到最高，就是让人觉得工作环境上的安全；第二，激励因子，这就是个人的自我实现的激励。
当所有企业都能够提供类似的保健因子时，决定人才是否持续在这的关键，就在于激励因子。然而，激励归激励，还需要意识到另一个议题，那就是激励是管理上限，还是管理下限。
通常大企业有系统、有组织的企业，管理的是下限激励，也就是一但有人犯错就必须惩罚，因为这时的组织已经非常庞大，任何一点风吹草动，都会影响组织效率的进行。
所以这时候的激励就必须要设定出，所谓的管理下限，只有这样才能持续让组织稳定发展。
另一方面，所谓管理上限，意味着变化、快速的组织所需，因为这时任何创新尝试，都有可能为组织带来新的发展或突破。所以在激励上，就是给于授权、创新行为的发展，一有突破性的进展，就给予奖励，这种激励就是在激发个人的创造性。
OKR就是在不断追求最小可行性产品与服务的过程中，让结果更趋向市场所需。透过一次又一次的目标拆解，最终形成一种使命意义的达成，这种时间断虽然比愿景来得短，例如一年，但却是激励目标达成的驱动法。
01执行力的展现
团队发展的过程中，怎么让团队持续发展，其中的一个关键指标，那就是「执行力」团队的执行力，往往代表着一个团队能够走到哪里。
如果用OKR的方式，来做为团队执行力的指标，就会呈现出一个核心关键，那就是，所有人是否都有一致的共识，对于目标上的共识。
换句话说，一个团队的执行力，源自于，所有人都对于各自目标，都有清楚的理解，以及对于总体目标有清楚的认识。
这也就是发展OKR的特点，那就是「透明」。这个概念，是让每个人都清楚知道个人的目标。然而，如果仅仅是知道目标，还是无法有效地，达成执行力的应用，因为更关键的是，我们是否知道我们在哪里。
所谓在哪里，是对现有状况的理解，到达成目标间的结果。这中间的落差，就来自于「持续检视」。这种检视必须是高频率的复盘。
02 OKR检视频率
《刻意练习》中提到的概念，当一个人即便重复了一万小时的练习，如果只是持续的练习，这种练习的强度，都是维持在同一水平下的能力。最终的结果就是，能力还是维持在某种程度，迟迟无法增长。
如同，我们以同样的行为来解决问题，却希望得到不同的结果。这中间就需要有意识到我们现有情况，意识到的基础就是持续的检视现在在哪里。
如果以一周一次的检视，跟每天检视，两种检视与迭带的结果，时间一长就成了非常大的距离。因为每天检视就是不断透过数据的反馈，知道现在哪边要调整，并且做出快速的反应。
同样在开展OKR的时候，检目标定下后，针对关键结果的进度，必须时刻掌握，这种掌握是为了理解我们现在在哪里。
OKR的检视频率，是以一周时间来做为会议上的审视，为了让每次的检视有清晰的定位，就需要从OKR的解构中，一步一步来设计出，它的执行脉络。
03目标驱动变革
OKR的拆解，分为几个阶段，分别是：
第一：O（objective）目标，这种目标的定义，这个目标不能有具体的数字，因为它如同使命一般，但是周期以一年为主。为什么不包含具体数据，因为OKR是方向性的指标，当初设计的初衷，就是为了创造突破性的创新。
当有数据为基础时，就已经偏离了突破的可能，因为这种指标将回到管理下限的思考路径去。
另外，目标还包含了几个关键点有挑战并且激励，这就回到目标设定的初衷，如果目标设定的太容易达到，等同于没有设目标。
相对的，当目标设定太高，又会变成打天空，目标设定需要回到一个基础假设上，那就是，目标设定的本质必须是有挑战，一但脱离这个概念，就会变成在原有行为下，又期望有不同结果。
只有当高目标，才会激发团队以不同角度来思考，如何以不同的行为模式来做为达成目标的可能。
04关键结果的设定
第二：KR（Key Results）关键结果，这种呈现方式就会包含数据化的呈现，例如达成多少数量，成果满意度等。例如：
目标：向供应商证明咖啡豆的价值
关键结果1：客户的重复购买率达80%
关键结果2：15%的客户重复购买，都能够自主完成这行为
关键结果3：完成150万人民币的交易量
但是，如果要在每周的会议上确认关键结果，就会遇到一种问题，我们这些指标需要一段时间才能确定，要怎么知道改进的重点。
所以就需要再外加「信心指数」这个信心指数代表我们有多少信心能达到。它所呈现的样貌，就是在关键结果后面填上数字。例如，
关键结果1：客户的重复购买率达80%（6/10）
关键结果2：15%的客户重复购买，都能够自主完成这行为（4/10）
关键结果3：完成150万人民币的交易量（5/10）
5/10代表对于这件事情完成的信心有一半，如果都是10/10这代表目标已经没有任何挑战性，所以达成高目标的现象，也只是隐藏真正的实力。
所以目标设定的是否有挑战，就从信心指数来看，并从每一周的回顾会议来做为调整，以厘清现在我们有没有能力达成。
05聚焦，真正的目标
OKR在设计的一开始，必须要掌握一个关键原则，那就是精简，如果目标设定太多，让团队都记不住我们要完成什么目标，这种目标设定的数量就已经是过量。
OKR的基础在于轻量化，以推动计画持续前进，通过高频检视目标与成果间的信心度，让团队知道现在所做的每一件事情，是否都朝着这项目标前进，以及符合到关键结果的信心度。
这也就说明，确定目标，在正确的事情上，只有绝对重要，不然其他的选择都将会干扰达成目标的可能。因为OKR最终是以结果来展现是否成功，对于成功与失败的结果，又会是360度绩效评估的个人参考来源。