有朋友问我，有没有介绍TOC的内容，让我们能快速了解到底什么是TOC，那么，今天我要给大家介绍一下什么是TOC，TOC到底有什么神奇的地方，为什么让那么多的企业中高层在了解和学习TOC之后觉得如获至宝，并为之神魂颠倒，很多企业是要求员工的入职必看的书籍就有《目标》这本书，并把TOC语言做为全公司上下沟通的语言，你想了解吗？那么我们就一起来“芝麻开门”吧。
1、什么是TOC?
TOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，是以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日-2011年6月11日)是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。
高德拉特博士被业界尊称为"手刃圣牛的武士"，勇于挑战企业管理的旧思维，习惯打破"金科玉律"，以崭新的角度看问题。他曾被《财富》杂志称为"工业界大师"，被《商业周刊》形容为天才。他发明的 TOC 制约法(Theory of Constraints)为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器(IBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Procter&Gamble)、AT&T、飞利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。 总之，TOC是简单而有效的常识管理，教导人们清晰思考的方法，改善组织目标。
2、TOC理论
TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素/瓶颈，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的瓶颈。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决于它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，TOC理论认为企业的目标就是赚取更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径:增加有效产出T(Throughput)，降低库存I(Inventory)，控制运营费用OE(operation expenses)。这三条途径中，正如瓶颈理论奠基者高德拉特博士所说，降低库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高有效产出来赚取更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外， 瓶颈理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
3、TOC四大假设
1、现实是简单而又和谐的。每个状况都是很简单的，所有我们看到的复杂表象/症状的背后，追根究底，最后导致这些表象/症状的根本原因只有极少数的几个因素。
2、冲突是可以化解的。每种状况都有双赢解，每个冲突都可以通过移除冲突背后的假设来打破，最后获得双赢的局面。
3、每个人都是好的。人性本善的假设，避免指责对方，因为指责对方只会将我们引入一个错误的解决方向上去，从而找到错误的解决方案。要坚信，双赢的方案总会有的，之所以没有解决冲突， 并非对方是坏人，而是我们没有移除冲突背后的假设而已。
4、天空再也不是极限。每种状况都可以大幅改善，并不会因为大企业的改善空间小，而小企业的提升空间却很大，相反，基础越牢固，蹦的就越高。很多企业为了提升企业的利润，不断地控制甚至是压缩企业的成本，前面讲到，成本最低降低到0，是有极限的，殊不知，真正使企业基业常青的是，不断提升企业的有效产出，只要有效产出大于运营费用的支出，就是对企业有利的决策。
4、TOC三大基础工具
有效产出会计TA
有效产出T:组织创造的钱(售价减掉原料价格、关税、或给公司以外其它人员的佣金);
投资I:投资在组织上的钱(存货投资、机器设备投资、建筑物投资、土地等);
运营费用OE:企业经营必须支付的全部开销。
有效产出T=S-VC
利润NP=T-OE
现金流CF=NP-I
投资回报率ROI=NP/I
资产周转率IT=T/I
聚焦五步骤F5
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是:
第一步，找出(Identify)系统中的瓶颈。
第二步，最大限度利用(Exploit)瓶颈，即决定如何挖尽瓶颈。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步的决定，即迁就瓶颈。
第四步，打破(Elevate)瓶颈，提升瓶颈的产能，使瓶颈转移到别处。
第五步，重返(Repeat)第一步，找出新的瓶颈，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。
这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题:
1. 要变革什么?(What to change?)
2. 要变革成什么?(To what to change?)
3. 如何实现变革?(How to cause the change?)
这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。
思考程序TP (Thinking Processes)
一般人经过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往往只是针对问题的"结果"、"症状"，而不是问题根本的"原因"。
因此花了许多时间、精力和成本，却没有触及问题的核心。
TOC告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在，再依此建构一个完整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入和行动的方案。
TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法TP(Thinking Processes)，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。 ·
TOC思维方法主要针对三个问题:应该在什么环节改善?改善应该带来什么成果?怎样推行改善?
通常的流程： 冲突->现状->核心冲突->未来->分支->条件->转变
与各个流程相对应发展出来的不同思考工具:
1.现状树(Reality Tree):识别造成不良效应的核心问题--用逻辑关系列出不良效应;
2.疑云图(Evaporating Cloud):也称冲突图，识别问题背后的冲突和假设，化解冲突，实现双赢;
3.未来树(FutureReality Tree):描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系;
4.负效应枝条(NegativeEffect Branches):描述解决方案实施后带来的不良后果;
5.条件树(PrerequisiteTree):也可称条件图，识别解决方案可能面临的障碍，找到必要条件;
6.转变树(TransitionTree):描述克服障碍的详细计划。
5、TOC的应用领域
1. 运营管理，包括生产管理(Operations: Production)
2. 项目管理，例如应用于工程及产品设计(Project Management – Engineering and Product Design etc)
3. 配销管理(Distribution)
4. 财务及业绩衡量(Finance and Measurements)
5. 行销(Marketing)
6. 销售(Sales)
7. 人事管理(Managing People)
8. 策略及战术(Strategy and Tactics)
相对于欧美国家，TOC在远东仍然是一个颇新鲜的事物，TOC课程在香港、北京等地举办过多次，行业包括电子、制衣、玩具、纺织、电脑、五金、钟表、首饰、电池、光学仪器、塑胶、家俬、灯饰、印刷及出版、纸品、化工、电机、电器产品、石油、食品、模具、机械、电镀、体育用品、制药、游戏机、鞋类、包装、漂染、皮具等，参加企业千余家，极受欢迎。
6、TOC理论的发展
TOC是由以色列的物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为《目标"(The Goal)》。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而广为流传。
我是在2016年时有幸第一次接触到《目标》这本书，那一刻，我犹如被闪电击中一般，啊，这么多年我们在企业中遇到的问题，原来人家早就有方法，而只是我们不知道而已，从此，我就深深地被TOC迷上了，也走上了TOC的学习和探索之旅，也成了一名忠实的T粉。
7、TOC的应用
TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。
已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。
TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。
美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法。
TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。
TOC已在教育界从幼儿园到大学推广应用。
8、基本解析
TOC是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。
TOC指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，无需再投入额外投资，就令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。
TOC幷不复杂，很多业界的专家誉之为「简单而有效的常识管理」，认为TOC比MRP(物料需求计划)及JIT(及时生产系统)还优胜，TOC 亦为TQM(全面品质管理)及BPR (企业流程改造)提供了一套有效的工具，幷超越了它们。
世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业如通用汽车、AT&T、3M、National Semiconductor、Intel等，幷视TOC 为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。
打破复杂旧框框
企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是"当局者迷"。
TOC的解决方案是:利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能;其他环节尽量迁就它、帮它松绑;
发掘隐藏的产能;正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率;
严格控制物料的发放;在生产线上的战略性位置设立缓冲;
关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。
这样可以增加有效产出，降低成本。
实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。
要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。
"许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了:一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。
但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。"高德拉特博士说。
你get到了吗？如果你想详细了解，也可以先购买《目标》这本书阅读，也可以和我们一起来共读和践行。