231 全国性销售体系的自组织转型探讨

第一部分  VUCA时代的组织进化之路》课程要点

01人就是人,人不是资源

VUCA由四个单词组合而成,它形象的地描述了我们生活的世界:V-volatility易变性,U-uncertainty不确定性,C-complexity复杂性,A-ambiguity模糊性。

这个时代,年轻人已经不愿意加班做无意义的工作,他们需要使命感、人生意义。

传统的管理面临瓦解。

复杂性管理带来的损失令人吃惊。

突破所有管理的传统定义,把人当作真正的人来看,而不是资源。

答案就在四个字:自主管理。

自主管理是有效的吗?让我们看一下交通环岛和红绿灯路口的对比。环岛比传统的十字路口要安全得多,而且可以降低污染,因为车不必因为红绿灯减速等待。更重要的是,环岛的吞吐量比红路灯路口高15%-18%。

为什么环岛能够产生这样的效果?首先,在环岛中司机真正实现了自我管理,而不是硬性地根据红绿灯指示行动。然后,所有司机仅仅是按照两条简单的标准原则:给环岛内测的车让路,以及找到合适的路线驶出环岛。简单的原则与自主管理,可以让你安全使用全世界任何一个环岛。

02管理创新成就全球最大的番茄加工企业

“晨星是在管理方面最具创新力的公司。”

▍自主管理基石之一:组织共同认可的原则

晨星的运作原则是创始团队共创的结果。他们形成了两条基本原则:

原则1:任何人不允许对他人使用暴力

原则2:每个人都要信守承诺

▍自主管理基石之二:领导者放权

在晨星,任何人没有权力去要求别人停止做什么或者要去做什么,这是为了促成自主管理,每个人必须放弃的权力。那如何进行合作呢?这一切都是通过“请求+回复”的方式来实现,也就是说,是“请求”而不是“强迫”。

如果企业管理层放权,那每个人都有可能成为领导者,每个人都有权为自己负责的事做决策,包括提出一项节约成本的新设计,或是采购更方便大家使用的工具。任何一个组织,组织内部小范围的组织,都需要这样的自然领导者,每个人都能去管理、创新。

一旦形成这样的传统,每个人都会成为管理者,继而会发生很多神奇的事。晨星有一位工程师,他在工厂巡查的时候,总会找出一些问题然后主动去帮忙解决,给晨星节约了几百万美元,这种机会每个人都有,而且每个人都在做。传统的管理之下,当员工看到存在的问题,首先想到汇报给上级,上级再汇报给职级更高的人,而高度自我管理的组织,谁看到问题,他有义务对这个问题负全责。

传统管理讲究赋权,然而赋权的本意是“我把权力分享给你”,这意味着赋权者随时可以把权力收回来,同时,被授权的这个人可能根本不具有足够的能力来获得这么大的权力。而在自我管理之下,自然形成的领导者,超越了赋权的范畴,他们会自觉地发掘资源、构建关系、完成工作,这是他们的权力。

▍自主管理基石之三:信守承诺

承诺是将自我管理系统化的粘合剂。如果没有承诺,自我管理不可能实现。那么,我们如何把承诺、机构愿景、自我管理这些元素组合到一起呢?晨星引入了一个工具“同侪协议”:员工需要在里边回答一系列的问题:

你为什么在这里工作?

你这个岗位做到足够优秀是什么样子?

为了实现企业的使命、愿景、价值观,你会怎么做?

作为一个个体,我将用什么方式承担全部责任?

我需要什么资源(电脑、私人办公室、车等)完成我的工作?

我如何与人共事?(比如怎样告诉我一个坏消息、早上九点前我是否希望收到工作信息等)

如果我要为自己创建一个用户手册,会是什么样子?

我习惯用何种方式处理冲突?

我的性格是什么,内向还是外向?

就我跟大伙形成共识的每个流程而言,每个人决策权的范围是什么?

同时,晨星鼓励大家与身边的同事讨论这些问题,一旦引起讨论,大家就会明白彼此的职责分工。在自我管理当中,明确责任非常重要,当一名同事声明对某项工作负责的时候,他已经融入到了组织架构当中;当每个人都这样做,就形成了团队合作。

 

因此,需要再次强调责任制的重要性。责任制还关系到决策权的权利范畴,比如某个问题一定是你作决策吗?还是为其他同事作决策提供帮助?如果决策者在休息,你会成为替补的决策者吗?为了应对这些问题,企业必须要在“同侪协议”中清晰、明确地约定,否则自我管理就是空谈。

第二部分  练习题

58天互动学习场】听起来很美的自组织,行得通吗?

技术的突飞猛进带来了人类社会的巨大变革,企业墨守成规,势必要承受毁灭性的打击。金字塔式的组织结构岌岌可危,那什么架构将会取而代之呢? “自组织”作为一种新兴的管理思路近年来正在受到越来越多的关注,在全球不乏成功的案例。这种组织方式被认为可有效应对当下复杂、多变、充满不确定性的新商业格局。 美国晨星自主管理研究院联合创始人 Doug Kirkpatrick 在研习社的课程中分享了晨星建立自组织的原则和方法。那么听起来很美的自组织,有它适用的边界吗?想要落地,你认为对于自己的企业,怎样的规则更适用?

销售体系内的自组织探讨

每个知识都有它的适用边界,自组织也不例外。自组织的核心是将权力由绝对变成相对,甚至取消权力。在权力变动的过程中,会形成一个使用权力的最短时间段,比如我们常见的任期一年或任期两年等等,我们定义这个使用权力的最短时间段为权力任期。另外,当权者所做的决定,会对未来的事情产生直接影响或间接影响,这个受直接影响的时间段,我们定义它为权力直接影响期。如果权力任期小于权力直接影响期,不适合推广自组织。如果权力任期大于权力直接影响期,就适合推广自组织。这就是自组织的边界。

从晨星和睿酷智能的案例中,我们看到自组织的优点:管理成本低、管理效率高。那么听起来很美的自组织,如何落地呢?

首先我们必须承认,所有的新事物都有一个试错的过程。我们不要试图一开始就定义:什么部门适合自组织?什么部门不适合自组织?

先拿权力直接影响期最短的管理岗位来实验。摸索成功后,再逐步推广到权力直接影响期较长的管理岗位上。就像我们国家目前在推行乡村基层干部直选一样。在晨星和睿酷智能的案例中,被取消的管理岗位也多是基层管理岗位。

结合我在销售体系内的经验,和大家探讨一下销售体系的自组织落地。

①目前主流销售体系结构及职责

A.目前主流销售体系的结构是:销售总监下面管辖大区经理,各大区经理管辖各自相应区域内的业务员。这里面有两次管理岗位:销售总监和大区经理。

B.销售总监的职责:

参与制定公司销售战略与规划;

建立销售团队;

开拓大客户并保持重要大客户沟通;

制定销售人员内部考核方案;

制定销售活动方案;

带领团队超额完成部门销售指标。

C.大区总监的职责:

建立销售团队;

开拓客户并保持大客户沟通;

制定业务人员考核方案;

传达和执行公司销售活动;

带领辖区内业务人员超额完成部门销售指标。

②判定管理岗位的权力直接影响期

A.销售总监的权力直接影响期:

.建立销售团队,一般要求一两个月内,必须建立起来,后期再局部变动或者补充;

.开拓大客户并保持重要大客户沟通,这一点销售总监的个人因素权重比较大,大客户一般也不喜欢工厂经常换销售总监,从这个角度看销售总监的权力直接影响期还是比较长的;

.销售人员内部考核方案,一般是每月或者每季度会发生变化;

.销售活动,一般也是月度性的或者季度性的;

.超额完成部门销售指标,基本和考核方案期限一致,也是月度或季度的;

.公司销售战略与规划,一般是年度的,这个权力直接影响期较长。

所以,销售总监的职位,还是继续任命为主。

B.大区经理的权力直接影响期:

.建立销售团队主要是销售总监的工作,大区经理一般是辅助作用;

.开拓客户并保持大客户沟通,在这点上,有些行业的客户比较容易受到大区经理的影响,大部分行业的客户还是主要看工厂的产品和销售总监;

.制定业务人员考核方案,有月度或季度性质;

.传达和执行公司销售活动,有月度或季度性质;

.带领辖区内业务人员超额完成部门销售指标,也有月度或季度性质。

所以,大区经理职位的权力直接影响期较短,适合推行自组织。

③自组织落地:抽出管理职责,取消大区经理岗位。

A.新人推荐制度。

大区经理的销售团队建设辅助作用,变为推荐新人奖励。谁推荐,面试合格就奖励谁。

B.大区内部省份划分,推行挑战制。

设立每个省份的基础销量,只有能达到基础销量的时候,才设立专人负责该省份。没有设立专人负责的省份,谁都可以向该省卖货,但是要求不产生额外费用,比如不报销相关出差费用等;

有专人负责的省份,开拓期前三个月只考核基础销量并给予单台销量提成奖励。过了开拓期后,取消单台销量提成,考核任务完成率并给予销量比例达成奖励;

如果累计三个月销量完成率超过全国80%,拥有挑战大区中心省份的权力。有挑战权的,可以向任何大区中心省份提出挑战,中心省份的业务员必须接受挑战。挑战期一个月,月度完成率高的人,为胜利者。挑战者胜利后,即成为中心省份的业务负责人,享受中心省份基础任务销量高的责任补贴。挑战失败,继续在原省份呆着。被挑战者没有输,就继续在原省份呆着。被挑战者失败了,替换到挑战者省份,取消其原来享受的中心省份基础任务销量高的责任补贴。如果失败者不服气,可以在拿到挑战资格后,再来挑战。不管成功失败,主动挑战者公司都应该给予200或300的固定奖励。这样刺激内部竞争。

C.大区代表月度直选制度。

每个大区需要一个人,做到上传下达的作用。也需要人帮助能力弱的业务人员成长。设立月度大区代表的职责,每个月5日前由大区全体业务人员选举产生当月的月度大区代表。月度大区代表,任期从当月的5日到次月的4日。月度大区代表,享受大区代表责任工资。月度大区代表可以不是相关大区中心省份业务负责人,但必须是相关大区内的业务负责人。这样销售体系每个人都有一个直接负责的省份。而大区代表不由上面任命,就自然会发自内心,关心帮助大区内的其他销售人员。

D.明确公示,以后销售总监备选者,不一定是大区中心省份的业务,但必须是大区代表。这样把管理责任和销售责任分开。大区代表销售太差,也不可能被选上。只管自己的销售高手,往基础高、收入高的中心省份努力即可。

E.销售总监,由销售部门相关的人员打分选举产生。打分权力人包括全体业务人员及销售总监的上级领导。其中销售总监上级领导打分比重占4成权重,其他人员打分占6成权重。这样,既考虑了销售总监岗位的战略判断能力(这点上级领导最关注),也考虑了销售总监对全体业务人员的团结能力。

F.末尾淘汰制度

全国销售完成率排行,每月或者每季度淘汰20%的业务员,按完成率排行榜算(还在前三个月开拓期的不参与考核)。

以上措施,由原来的【销售总监-大区经理-业务员】三级变成【销售总监-业务员】两级,理论上推算应该会激活了销售体系内部竞争,形成自组织,提升组织效率。欢迎大家拍砖。

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