管理国际项目时，项目经理需要面临哪些不同的挑战

我们可以用一个汉堡套餐来解释国际项目具有的特点：

- 上半部分面包：

    客户来自海外 / 项目规范要求符合海外标准

- 中间部分馅料：

    项目组成员来自多个国家

- 薯条以及配菜：

    项目是国内公司与海外公司合作管理的

- 下半部分面包：

    供应商或分包商来自海外

实际中的国际项目往往具有上述特点的组合。

那么在管理国际项目时，项目经理会遇到哪些与以往不同的挑战，面对这些挑战时应该如何应对呢？

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挑战一：语言

你也许要问，我闭着眼睛能考过六级，轻轻松松托福满分，还需要担心语言问题？

那么请问，当你面对一个不屑于说英语的法国客户时，如何沟通？

或者我们也可以降低一点难度，安排你和语速飞快，口音极重且自信心爆棚的印度工程师讨论一下项目进度，如何？

别着急，再来点肢体语言如何？

这位头摇的像拨浪鼓的印度大叔其实想表达的是对你观点的极度认同。所以不用再解释一遍了，因为你继续解释，他还是出于礼貌继续听，然后继续摇头。

面对语言挑战，项目经理不一定需要学习很多语言才能胜任。重要的是能够认识到项目中每个人的语言使用能力会有不同，每个人表达观点的方式也会有差异。沟通之前尽量多了解对方，若有语言阻碍可以提前安排翻译，沟通过程中多一些耐心和理解。这样语言便不再是障碍了。

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挑战二：不熟悉的技术标准和法律法规

和中国有国家标准一样，美国有美国的技术规范，而澳洲也有澳洲的法律规定。国际项目执行过程中一定要遵守所在国家的技术规范和法律法规，所以项目组要理解技术规范、懂得法律要求，并设法满足。

比如，项目经理需要知道如果项目目的地在巴西，则项目中雇佣的人力资源，所购买的产品物料，所使用的分包服务等都需要达到当地法律法规的要求。而这会是一个繁杂的任务，需要专业人员的支持。

又比如，项目应交付的产品最终是在美国安装，不仅需要满足美国的国家标准，还需要满足所在州的标准和法律法规。例如德克萨斯州就对工业建筑(Industrialized Housing and Buildings)设立了当地州政府的强制性规定。

国际项目中常用的解决方法是雇佣当地的咨询服务公司，为项目的合规性保驾护航。

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挑战三：效率和时间

提起项目组的工作效率，一般而言，成员之间沟通优于不沟通，电话沟通优于邮件沟通，视频沟通优于电话沟通，而面对面的沟通是最佳的。

国际项目的特点决定了相关方之间很难做到时时的、面对面的沟通，而低效率的沟通会造成项目的延期。

一群人坐在会议室里，看着视频会议里的加载信息却无能为力的情况，在国际项目中是很常见的。

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挑战四：差旅费用

对于一个数额较大的项目而言，会有人觉得差旅费用是小账。但其实不然，对国际项目尤其如此。

差旅费用包括签证费用、交通费用、住宿费用、补助费用、委派费用和差旅期间的人力成本等等。如果项目经理预估项目中会有较多的人员有出差的需求，最佳方案是单独对差旅费用进行记录和监控。

我所了解到的项目中，有的项目的差旅费用竟然可达数百万美元。若项目经理尽早监控并合理规划，其中很大部分是可以省去的。

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挑战五：时差

曾经做过一个至今想起来也会让人崩溃的项目，而让人崩溃的原因正是时差。

该项目的最终客户在澳洲，直接客户在美国。按照项目要求各地每天早上九点都有项目会议，并且项目经理必须参加。

所以天不亮就要起床接听澳洲的电话，汇报进度。

然后本地时间九点，安排项目团队当日的工作计划。

晚饭过后又是一通美国的电话会议，往往会持续到深夜。

日复一日，周而复始。那段时间，我经常在惊醒之后需要花几秒钟思考一下我身在何处。

对于正在遭受这种厄运的项目经理，我建议还是和客户商量，尽量把会议安排在一个双方都能接受的时间。不要重蹈我的覆辙。

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挑战六：宗教信仰

对于很多有宗教信仰的人而言，信仰是大于一切的。我们或许无法体会，但应该设法去理解。最起码，项目组要给出足够的空间和时间，做到尊重各宗教的习俗。

举例而言，伊斯兰教徒每天会进行多次祷告，祷告需要在合适的场所和合适的时间。每一年斋月中，伊斯兰教徒有斋戒。在此期间，当着他们的面饮食是不合适的，因而需要避免。

项目经理在开展项目之前应对项目组成员的宗教信仰，尤其是因宗教信仰而有的禁忌，有基本的了解。在做具体的项目安排时，例如项目例会时间，可以私下征询相关成员的意见，并作出相应的安排。

写在后面

在以上六个挑战之外，项目经理在国际项目中还要特别关注文化差异所带来的影响。

文化中包含的内容极其丰富，体现在日常工作中的方方面面，项目经理很难做到完全了解。但从另一方面来说，文化却又是影响人与人之间交流的，并间接影响项目最终成败的，我们不得不去了解。

蜗牛君现居海外，供职于某知名500强工业集团，负责项目管理和流程优化。

蜗牛君曾管理上亿美元的EPC项目，团队成员来自十多个国家。也曾带领两三个人的内部团队，开发并交付公司内部的流程管理与优化系统。

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