如何确立共同目标——横向领导力一

一个人可以走的很快，因为你可以不断的给自己加油鼓劲；一群人可以走的更远，因为一路上大家都在彼此帮助、相互扶携。在职场上更是需要抱团取暖，而最核心的能力是横向领导力。
以下对《横向领导力》一书，进行第一部分学习整理，如何确立团队共同目标。

目标冲突导致没有行动力

问题一：职场合作不可避免但合作效率很难提高，每个岗位职能KPI与自己想要的目标会有冲突
问题二：影响他人很难，即便有职权，也很难让他人听取自己的意见，原因有三点：
1.他们不理解为什么要改变
2.他们没参与思考过程
3.他们没看到你进行目标实践的成果

让整个团队明确目标

要让整个团队确立目标，自己要先弄清楚这么做的目的，于个人是否有明确的价值，否则自己都没有动力去完成。
制定目标三步曲：
1.制定方向性的长远目标前，让大家理解为什么要这么做，比如给公司带来什么样的好处，公司好对大家都好，以起到激励和聚焦的作用；
2.制定以贴近现实、便于衡量效果的关键节点，里程碑式的中期目标
3.制定可立刻着手实现的短期目标，跳一跳能够着，并且确实如此，同时能推进中远期目标，一旦短期目标发生偏移，要及时调整

以007为例，比如180班就是一个团队：
长远目标：写完7年去南极
中期目标：用输出倒逼输入，找到个人写作的方向，比如个人成长、育儿、专业领域垂直深挖等
短期目标：7天一篇，团队裹胁一起完成

怎么做

思考整理术：饼图（清晰量化目标）

思考整理术饼图.jpg

从左下现实过去开始顺时针方向看：
第一步，全面收集数据，掌握事实 ，然后上升到理论，分析底层问题及原因

1.数据：寻找制订决策所需要的信息
首先要明确问题的具体含义，它是指目前的形势与你所能想象到的更为理想的形势之间存在差距。明确了这一点后，才开始收集信息，并整理数据找出规律及关键信息。
2.分析：寻找原因
需要注意的是分析原因时要寻找那些能够让你有所行动的原因。如果是你无法改变的原因，分析出来也是没有意义的。
当在分析时出现与他人结论不一致的情况时，可以采用"推演阶梯"，将你所观察到的事实与得出的结论之间表示清楚，将你的推理链条给团队进行分析，来验证你的分析是否有误。
3.方向：想出具有创造性的方法
思考与分析的工作结束后，就要开始思考为未来制定一个或多个策略，这个阶段不涉及具体计划。这一步可以分成三部分：产生想法—评估想法—作出决定。
·采用头脑风暴法产生诸多想法，这个时候关注的是数量而非质量。
·对不同想法的优缺点进行评估
·在可选方案中作出取舍，作出决定
4.下一步：把好的想法转化为行动计划
想法再好、再完美如果不转化为行动，那么都是纸上谈兵。在饼图的第四象限中，要将建议转化为可行的计划，所谓的可行计划就是指一组非常清晰的指令，人们在执行这些指令时不会产生疑问，能够获得预期的结果。

我在一家小型IT公司，我们公司本来就是以横向管理为主，部门的交叉工作会比较多。一般冲突体现在以下两个方面：
1.面对客户不断改变的需求，开发改到第三遍可能就会说NO了，先把需求搞清楚
解决：第一步收集项目相关数据；第二步分析深层次原因：双方未将需求背后的场景和应用深挖清楚，或是创新需求经验较少；第三步收集解决方案的想法，比如和客户一起推演场景和应用流程找出当前核心解决的问题，内部传达和客户确认的想法；第四步制定行动计划，对解决核心问题制定开发和实施计划，重点与中远期目标同步。
2.回款难，导致恶性循环，内部对客户不买账，客户体验越来越不好，越是拖着（可能我比较直接：）
解决：这个时候负责人必须头脑清楚，不带情绪去分析问题。客户一般不会故意不回款，要么是项目没达到预期，要么预算不足，比如像这次受疫情影响。如果是项目问题则具体问题具体分析内外协调解决，如果是客户暂时有难处，有时也需要适当通容，对内与老板沟通好对外和客户沟通达成一致，不能损害公司利益，毕竟这是最终目标。