见识--以小搏大的颠覆式创新&拒绝伪工作
没有人一开始就能够做出一个通用平台
能够单点突破改变整个行业的公司其实并不多，做到这个境界常常是结果，而不是一开始的目标
凡事都要做好需要一万个小时或者更长时间的准备，其实这个经验不仅对个人适用，对产品也一样。任何产品要打磨得像样，都必须花功夫
第一类是谷歌、微软、Facebook、亚马逊、英伟达、阿里巴巴、腾讯和百度等大科技公司
第二类是拥有大量数据却不知道如何使用，以及商业规模非常大但商业模式老旧的公司
在变现之前它们并不等于钱，而数据和商业规模变成钱需要一种催化剂，那就是智能技术
在美国，各家大银行都已经认识到这一点，它们的策略是直接使用 Splunk 等大数据服务公司的产品处理自己的业务，而不是自己从零开始打造新的 IT 团队
这类公司就是干第一类公司不愿意做的脏活、累活
在双方双赢的基础上，这两类公司的合作会非常好
而第三类公司还可以直接利用第一类公司的平台，因此，第一类公司通常不会和它们作对
而在智能时代，技术飞速发展，现有行业急需升级，就有了大量有需求的大公司
想要成功，说容易也容易，只要担起别人既不愿意干又非常有意义的脏活、累活就可以，而不是只盯着那些容易做、利益大的事情，因为这些事情早让大公司做到了
成功的小公司是用洋枪洋炮对付行业中现有大公司的大刀长矛
从生产关系来讲，成功的小公司和现有的大公司不属于同一代
蒸汽船取代大帆船其实不仅仅是靠逆风逆流航行这一杀手功能，它更多的是受益于当时工业革命的大环境
当时，IBM 不觉得这类小玩意儿和开发软件的小伙子会影响它的生意。然而，摩尔定律*帮助了这个小伙子和类似人的微机
生产一款 PC，只有两样东西找不到替代品，微软的视窗操作系统 windows 和英特尔的 Intel X86 处理器，因此那个时代也被称为“WinTel”时代”，即这两家公司产品名称的缩写
它的PageRank 算法本质上是通过连接改进搜索的相关性，而之前的搜索都是从网页本身和关键词的相关性出发
在软件开发上，微软长期以来基于 PC，谷歌基于互联网，任何互联网技术的进步都能非常自然地帮助到谷歌，却对微软帮助不大
首先，要有一个杀手级功能，没有撒手锏什么都免谈，这一点很多人都看得到
颠覆者（小蚂蚁）的撒手锏必须容易得到当时相关技术的帮助，以至飞速进步，而传统的产品则难以受益于当时的技术进步，这一点是很多人所忽视的
因为他们做的是孤立的技术进步，并没有受益于那个时代其他技术进步的帮助
它一定具有两个特性一一撒手锏，以及当时的周边技术能够不断放大撒手锏的威力，以至相比过去的技术和产品，很快它就是洋枪洋炮了
战争的诀窍在于谋取内线优势，因为一旦兵力分散，在交通和通信不便的 18 世纪，就会被各个击破
内线战略被当时的欧美军界奉为制胜法宝
由于电报和铁路的出现，部队在行军时可以分散，然后再集结会战，以此对敌人形成合围
在生产关系中，重要的是人和人之间的关系(也同时体现在员工和公司老板的关系上)，以及利益的分配关系
摩尔定律之所以能够成立，是英特尔的工程师自己倒逼自已的结果。很显然，两个不同时代的公司之间的竞争结果毫无悬念
但是到了个人电脑时代，情况就发生了变化。各个 PC 厂家的计算机、各种软件，只要处理器和操作系统相同，彼此都是兼容的
采用新时代的战略导致微软迅速取代 IBM 似成为 IT 行业的霸主
虽然那些电商的客户数量比罗辑思维高出一个多数量级，广告资源也多得多，可以讲是大象对蚂蚁，但是罗辑思维卖书的速度居然是传统渠道的两倍多。为什么蚂蚁能够战胜大象？因为这是两个不同时代的公司之间的竞争
电信运营商比腾讯这样的公司有更多的资源和政策的支持，但是它们的生产关系还停留在雇佣和被雇佣的层面，企业搞好了，员工并不能分享增长的利润
国有大银行里各级人员的收入和企业发展没有太多的相关性，企业和人的关系还是上面分配任务、下面为了那份工资完成任务，没有人愿意为了让企业获得新的发展承担风险，因为这样对自己来讲只可能有坏处而没有什么好处
双方采用的显然不是同一个时代的战略战术，竞争的结果就可想而知了
后者在生产关系（特别是分配制度）和管理理念上比前者有很大的进步
小公司能够成长起来最终靠的是将产品和技术做好
曼施泰因提出了一个新的战术思想，他认为只要进攻足够快，就不需要防御侧翼和后方，因为进攻是最好的防守，这就是闪电战的理论根据
曼施泰因指挥的所有战役都是以少对多，由于兵力不足，他只有靠进攻，靠快速出奇才能制胜
倒是过了创新的时期，专利数量才出现剧增
目前创新力真正很强的公司其实专利很少
因为很多人（包括大部分媒体)没有搞清楚专利真正的作用一它其实不是进攻的工具，而是防守的工具
当一个公司的业务发展开始出现停滞时，它就需要用专利保护它的侧翼和后方了
买下这些专利后，微软并不是为了利用它们来研制更好的产品，而是通过打官司的形式阻碍其他公司的发展
对于在大公司里工作的员工来讲，或许应该多关心一些申请专利的事情，因为这是公司防御的堡垒，做这种事情在大公司常常是名利双收的
对于小公司或者刚刚进入一个新领域的公司，进攻是最好的防守，创造力和执行力才是在新行业中的立足之本
对于个人来讲情况也是类似，与其纠结过去的得失，不如提高执行力去不断开拓新的事业，这才是长期立于不败之地的正道
已经落伍的公司，除了认认真真补课，没有什么捷径可以走
互联网是一个工具，它可以提升效率，但是一定要解决原有产业的问题
中学生们的社交依然在那里，只是形态改变了而已
唯一找不到对应的只有阿里巴巴的小额贷款，而这仅仅是因为中国过去的金融业没有发展到那个阶段而已
当大家投资都不理性时，我们的机会就来了；同样，当大家都在做表面文章时，我们晋升的机会就到了。现在，当大家都在炒作概念时，就给予了我们使用新思维改变一个现有产业的机会
提高工作效率是成功最关键的因素之一
唯一能够控制的就是少做一点事情
效率高低不取决于开始了多少工作，而在于完成了多少
一个人的效率是很难提高的，自己唯一能够控制的就是少做一点事情，有些无关紧要的事情就不要做了，而不是挤压时间把所有的事情凑合傲完
传统的软件工程方法开发软件，任务是事先定义清楚的。任务不定义清楚就开始工作是被禁止的，虽然在开发的过程中目标可以有所变动，但是变动不大
工程师们只要在规定的时间之前完成自己的模块就可以。随着时间的推移，剩下的工作会―越少，最终会有一个终点
互联网的产品开发则不同，它是一个动态迭代的过程，大部分时候我们无法清晰定义一个静态的版本
因此不存在把工作队列清空的可能性。在这样的大背景下，一个人所追求的不应该是完成了百分之几或者百分之几十的工作，而是做完了哪几件重要的事情
一个有经验的员工，应该善于找到最重要的工作，并且优先完成它们，而这恰恰是所有新员工都欠缺的技能
“伪工作者”。这些人每天把自己搞得很忙，他们所做的工作可能也是公司里面存在的，但是那些工作（也被称为“伪工作”）不产生什么效果
产生了多大的效果
管理者要让员工站在“做什么事情能让公司最大获益”的高度去工作
在一个知识型企业中，管理者不可能也不应该对员工进行事无巨细的管理，因为员工的主动性很重要
管理者要让员工明白，他们积极工作（而不是消极完成任务)，最大的受益方是自己
有道是“一将无能，累死千军”，伪工作的管理者便是如此
主动地站在对公司业务帮助最大的角度，站在提升自己能力的角度，把那些最重要的工作找出来并完成它们
1.那些既不能给公司带来较大收益，又不能给用户带来价值的改进和“升级”，很多是伪工作
2.有的人明明能够通过学习一种新技能更有效地工作，却偏偏要守着过去的旧工具工作，甚至手工操作，这种人是典型的伪工作者
3.在做事情前不认真思考，做事时通过简单的试错方法(trial and error)盲目寻找答案
4.做产品不讲究质量、不认真测试，上线后不停地修补，总是在花费很多的时间和精力找漏洞和打补丁
5.不注重用有限的资源解决 95%的问题，而是把大部分时间和精力用于纠结不重要的 5%的问题
6.每次开会找来大量不必要的人员旁听，或者总去参加那些不必要参加的会议
因为思维方式、周围环境、境界等因素，比下笨功夫要重要
格拉德威尔在《异类》中不仅谈到了 10000 小时努力的重要性，还谈到了成功的其他必要因素，包括智商、运气和家庭环境
如果智商低于 120 就很难成功，而高于这个值之后，智商的作用并不明显
运气或者时代大环境对成功很重要，简单地讲就是要生逢其时
第三个影响个人发展的重要因素是家庭和生活环境
好的环境有利于人在身体和心智上的成长，能够培养他们对生活的积极态度，激发他们的潜力
父母的见识就是起跑线
从教育下一代的角度上看，一个家庭比贫穷更可怕的是缺乏见识、缺乏爱、缺乏规矩
家庭和生活环境等因素，也只是成功的必要条件而已，远远够不上充分条件
10000 小时的苦功夫不仅对于训练一个人的技能是必要的，对一个团队做出一款好的产品也是必要的
对于有天赋、有外在条件的人，要想做到出类拔萃的地步，先花上 10000 小时再说
这 10000 小时不仅要花，还要看怎么花
简单重复
有些人的 10000 小时都是在从事低层次的重复，上文中我提到的伪工作者就是这种人
习惯性失败
简单地重复失败是永远走不出失败的怪圈的
林黛玉式的困境
有两类科学家，一类是掌握了一个方法，研究什么都是一流的，他们越往后走路越宽，比如爱因斯坦、费米和鲍林（两次获得诺贝尔奖的化学家)；另一类是路越走越窄，比如发明晶体管的夏克利（也因此获得了诺贝尔奖)，他对自己研究的晶体管越来越熟悉，就对其他技术越来越不愿意接受，最后无法和工业界和学术界的同行交流
狗熊掰棒子
无论是个人天賦、大环境和小环境还是个人努力的程度，都只是成功的必要条件，并不充分
世界上凡事没有什么绝对的对与错，但是却有好与坏之分
第一板斧：确立“愿景--目标--道路”
既然我们花 10000 小时来提高专业水平是为了精进，而不是简单的重复，就需要有一个非常明确的方向，这个方向就是愿景
人要想进步，就必须给自己确立一个合适的愿景。有了愿景，还需要有阶段性目标
战略的核心就是设置阶段性目标，以便实现愿景
要成为三级工程师并不容易，他对计算机科学的本质要有了解，对于它每年的变化要掌握，对于它的工具（编程不过是工具而已)要用得随心所欲，对于产品设计要有常识，对于未知的问题要知道如何入手解决，对于一个大问题知道如何分解交给下面的员工去做。这里面每一项都是一个阶段性目标
为了实现目标就要有通向成功的道路，这条道路可以分解成一系列可操作的步骤
在一种技能稍微熟悉了之后，就可能需要做一件新的、有挑战的事情，以便达到下一个目标
当然，不断挑战自己的人要付出的代价不仅仅是辛苦，而且可能在短期内还有经济上的损失，因为毕竟从短期讲，重复自己驾轻就熟的工作比接受新挑战在绩效上显得好很多，奖金也会多一些
第二板斧：即使听到不中听的话，也要试着找出其中的合理之处
换位思考
习惯回过头来三思
如果我们找到了这个原因，不仅理解了她的问题，而且对人性的理解也有了提升
每次遇到别人和我有不同意见时,就立即开启寻找对方合理性的开关，直到找到对方的合理性为止
第三板斧：凡事做记录，这样可以避免狗熊掰棒子
OKR 是 Objectiver Key Results 的首字母缩写，即目标和衡量目标是否达成的关键结果
如果谁没有制定 OKR 也一目了然，即使没有人催促他，大家看到他的网页上面一片空白，他自己也会不好意思。这其实在管理上已经起到了最基本的监督作用
在总结季度工作时，可以增加当初没有制定的目标；对于不打算完成的目标，或者已经过时、不再有意义的目标，不能删除，但是可以说明为什么没有做
走完一百步的精神不仅仅体现在做东西、做事情上，还体现在交流和沟通上
都要让我说出“确认”两个字才算任务完成
当我确认过后，他们通知我的事情算是真正记住了（通常他们中间还会提醒我)
在我们身边其实不乏各种益友，有他们的帮助，我们离最好就更近了一步
所有摘录来自
吴军. “见识-商业的本质和人生的智慧。” Apple Books.