《战略历程》之学习学派

学习学派——战略形成是一个涌现过程。

学习学派认为战略是个人或（更多时候是）群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境的能力时自然产生的。战略管理“不再是管理变化，而是通过变化来管理。
是学习学派提出的质疑却是最广泛而有力的，他们将矛头直接指向那些学派的基本假设和前提。

1、战略形成和战略规划
学习学派的关键在于它是建立在描述而不是规划的基础之上的。也就是说，组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程。

2、学习模式的涌现
1）断续渐进主义
耶鲁大学政治学教授查尔斯·林德布鲁姆在20世纪60年代早期与同事合著的一本书里提出了一套被称为断续渐进主义的详尽的理论：政策制定是一个典型的永无止境的持续进行过程，在这个过程中，对于任何问题都只能一点点地去‘啃’，而不能一口吞下。
2）逻辑渐进主义
詹姆斯·布赖恩·奎因认为至少在商业企业中，核心领导者会将各个战略过程连贯起来并引导组织形成一个最终战略。尽管计划没有描述出战略是如何形成的，但是渐进过程反映了战略形成的过程，并且正是渐进过程中内在的逻辑性将战略的各个部分组合在一起。
逻辑渐进主义的规范如下：
领导正式的信息系统。
建立组织意识。
建立可信的变革标志。
使新观点合法化。
寻求战术变换和局部解决方案。
扩大政治上的支持。
克服阻挠。
有意地建立弹性结构。
建立实验制度和责任感。
明确重点并使责任正式化。
进行持续不断的变革。
认识到战略不是一个线性过程。
3）演化理论
经济学家纳尔逊和温特提出变革源自子系统之间的互动，而不是来自领导本身。变革来源于基本行动体系（也就是所谓的“惯例”）之间的长期累积的互动。惯例指的是反复出现的行为模式，它可以支撑并控制组织的平稳运行，涉及雇用、解雇、提升和预算编制。已存在的惯例和新情况之间的互动也是一种重要的学习源泉。随着改变惯例以应对新的形势，更大的变革就会应运而生。
4）战略风险投资
鲍尔-博格曼指战略的发起通常在组织层级深处产生，然后经由那些寻求高层管理团队授权的中层经理倡导或推动。

5）战略涌现
深思熟虑的战略注重控制——确保管理意图在行动中得到实现，而涌现战略强调学习——首先要通过采取行动来逐渐理解这些管理意图应该是什么样的。

在学习学派领域内，还出现了一种战略决策的“草根”模型（Mintzberg and McHugh，1985；基于对加拿大国家电影局的一项研究）：战略最初就像花园里的种子一样，在各种陌生的环境中扎根生长。有一些不断繁殖，成为广泛接受的组织战略，有时甚至没有被人们意识到它就扎下根了，更不用说那些在有意管理下成长的了。
从字面上理解，如果涌现战略意味着无意识的指令，那么模式则可能更多是受到外部力量或内部需求的推动而形成的，而不是受到任何执行者主观想法推动的。真正的学习发生在思考和行动的联结界面上，即执行者反思他们行为的时候。换而言之，战略学习必须将结果与反思相结合。
6）培养反思意识
首先行动（“做些事情”）；然后找出并选择有用的东西——换而言之，通过回顾弄清这些行动的意义；最后，仅仅保留那些看上去值得要的行动。
7）培养涌现意识
将涌现与反思相结合，可以产生各种奇妙的可能性。比方说，组织可以通过识别自身的行为模式来学习，并因此将过去的涌现战略转变成未来深思熟虑的战略。

3、学习学派的前提假设
1）组织环境具有复杂和难以预测的特性，通常还伴随着对战略必不可少的知识的扩散活动，在这种环境下有意识的控制通常很难行得通；制定战略必须首先持续不断地学习，在这种情况下，战略规划和战略实施变得很难区分。
2）尽管领导者也必须学习，有时候他也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习：大多数组织中都有很多潜在的战略家。
3）这种学习通过行动引起反思，以一种涌现的方式持续，因此感觉是来自行动的。4）领导者的作用不再是预先构思出深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程，这样才能推动新战略的产生。。那么，最终，战略管理需要巧妙地处理思考与行动、控制与学习、稳定与变革之间的微妙关系。

4、学习学派的最新进展
1）核心能力
竞争优势的“根基”在于企业的核心能力。核心能力来自企业产品背后深深根植于组织的能力。它们通过重新应用和重新组织企业做得最好的业务，帮助组织扩散进入新的市场。此外，由于这些能力是“隐藏的”（就像一棵树的树根一样），它们不可能被轻易模仿。因此成功的秘诀不在于优秀的产品，而在于一套使得企业可以创造优秀产品的独特能力。
2）战略意图
战略意图确定总体的方向，识别出现的市场机会，激励员工。
在环境不确定时，战略意图依赖一种直觉式的模式或形态（也可能被称为愿景）使之统一或连续……它能提供一种简单但有活力的引导，企业所有的员工都能感觉到它的存在，由于它是一种清晰的引导，尽管可能存在混乱，但是企业可以长时间沿着这个方向前进。
3）延伸与杠杆
延伸指企业资源与其期望之间的不匹配。仅有战略延伸还不够，企业必须学习如何利用杠杆使有限的资源发挥作用。这可以通过不同的方法做到：
更加有效地将资源集中在战略焦点上。
通过从经验中汲取知识以及借用其他企业的资源来更高效地积累资源，如加强与主要供应商的联系以利用他们的创新。
将一种资源与另一种资源组合，创造更高的价值，将这两种资源混合起来，平衡产品研发、生产或制造服务、配送、营销和基础服务设施等。
通过循环利用或借用其他企业资源（如引导竞争者去对抗共有的敌人），尽可能地保存自己的资源。
在尽可能短的时间内从市场上回收资源。
4）战略如何涌现：
新的观点、新的对话、新的激情、新的视角、新的试验。

5、从组织学习到学习型组织
开端是将阿吉里斯和舍恩（Argyrisand Schön，1978）所提出的“单环学习”和“双环学习”区分开。单环学习比较保守，它的主要目的在于检查错误，确保组织活动正常开展。双环学习则主要学习单环学习：如果你愿意，你可以学习如何去学习。
这意味着管理者“必须带着批评的态度反思自己的行为，识别出这些行为有时是怎样导致组织出现问题的，然后改变行为的方式……教会人们运用新的、更加有效的方法思考自己的行为以便破除阻碍学习的桎梏”。
1）将学习看作知识创造。
由野中和竹内合著的《知识创造型企业》提出必须抛弃那种认为可以通过使用手册、书籍或讲座培训人们，使之获取知识的陈旧观念。相反，人们需要多加注意知识非正式、非制度化的一面，并特别重视通过暗喻、图片和经验获得高度主观的灵感、直觉和预感。

组织学习“包含了一种介于消化新知识（探索）和运用所学知识（利用）之间的张力”。

构建学习型组织：从失败中学习、持续重复检查、第一手资料学习、保持信息流动、从外部获取知识。学习型组织与传统老旧的官僚式组织是完全对立的：较为松散，鼓励开放的沟通，鼓励个体在团队中工作。相互协作取代了森严的等级，冒险、诚实和信任是它们推崇的价值观。
2）动态能力的动态化
在动态环境中，持续竞争优势要求对资源进行组合、整理和再整理。动态能力本质上是组织的“集体学习”，因此自然而然与学习学派相容。
3）超越学习，到达混沌
混沌理论的核心原则是，一些确定联系的简单组合可以产生模式化却不可预测的结果。
无序和混沌是组织所固有的，而非外来的。管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习。
一个处于混沌状态的组织是勇于自我颠覆的，它崇尚不稳定，并试图创造危机，将其作为一种自我超越的方法。它总是处于一种变革的状态中。

6、对学习学派的评价
该学派撼动了长期以来处于战略管理的理论界和实践界主流地位的“理性”思想。但是它也可能导致战略的瓦解。没有战略、失去战略和错误战略。
所以要谨慎的学习。

7、学习学派的贡献和适应条件
学习使得组织可以采取行动——以单个步骤对不断演变的现实做出反应，而不必等待一个完全确定的战略。学习学派虽然表面看起来像对外界力量的被动反应，组织实际上是在学习、在创造——它提出了更有趣的新战略。

思考：学习学派更多的是基于一种涌现，在不确定性环境中群智群力，组织同频，分形出战略并执行的过程。弱项是如果没有使命愿景方向指引的话会陷入到无序的状态，长处是更适应这个流变的世界，而且主动自发，能动性极高，这个对组织建设也提出了更高的要求，人在组织中到底是一个什么存在，包括组织的结构、文化等等，是一种颠覆以往所谓科学管理的的底层逻辑的新的思维方式。