#2021年第69《授权》#

本书的作者大卫·马凯特是美国第七舰队的一个潜艇的指挥官。在他的管理下，曾被评为最糟糕等级的圣塔菲号核潜艇成为了美国海军的最优秀潜艇。由此引起了史蒂芬·柯维的注意。跟岗学习后，柯维写出了新书《高效能人士的第八个习惯》。此外，在马凯特离开岗位以后十年内，该潜艇依然人才辈出。其实衡量一个管理者领导能力最重要的依据并不是KPI，就是要看他能不能为组织培养出人来。KPI是这个过程中的自然结果。

传统的管理强调自上而下的控制，管理者无所不能。下属按分工和授权从事日常工作即可。这样勤勤恳恳的管理者很多，也能取得好的效果。但是只要管理者有所懈怠或变动，整个组织马上会呈现完全不同的局面。

马凯特把这种领导力模式叫作“领导者－追随者”模式。整个组织的命运取决于舰长的个人能力和精力。而在战争这样的环境里，一旦最高长官反应速度不够快或者出现错误和意外，那么会带来灾难性的后果。因此，他认为应该倡导 “领导者－领导者”模型。就是领导者下边的人也是领导者。让下边的每一个员工，每一个基层管理者都能够把他的能量释放出来去思考每一个日常当中所面对的问题。

马凯特到舰上提出的第一个要求是把工作目标定义为追求卓越而不是减少错误。减少错误用我们熟悉的语言总结就是免责文化。不求有功但求无过。

他把整个“领导者－领导者”模型分为掌控、才能、阐明三个模块。

所谓掌控我粗浅的理解就是让各级管理者各负其责，让最了解情况的人去决策那个具体的事情。授权不是不管了，而是要强化沟通。要让员工明白领导的意图和目标，这是自上而下的沟通；然后下属在执行的时候要说清楚具体的问题和方法，这是自下而上的沟通。管理者要克制提供解决方案的冲动。

第二个模块是才能。员工能力是授权的基础。对于如何提升员工能力，他提出了几个办法。一是推行“谨慎行事”原则来消除工作惯性。就是动手做一件事之前，先要暂停，用语言说出来做什么，说完以后，没问题再动手。把这个东西做到极致以后，打仗的时候它才会不出错，才会更加灵敏。在日常工作中采用清单原则就可以减少大量的错误。

二是虚心求教。通过虚心求教的“训练”，技术能力得到提升。技术能力得到提升，他又获得了决策能力。由决策能力带来了主动性和积极性，促使他更加虚心求教。然后经常做决策讨论会，讨论特定决策需要的能力。进一步通过提高能力来增加决策水平。

三是用提问--回答来代替领导概述。通过提问参与者，请他们复述任务和步骤。让每一个参与这个任务的人，都要用自己的语言来表达一遍，这样才能真正达成上下理解一致。

四是强调愿景。对于一个管理者来讲，最重要的工作，就是一遍一遍地强调愿景。只要遇到一个问题你在处理它，你就需要强调你的处事方法，你的准则，你为什么要这样做，我们的愿景到底是什么。这个其实是文化的培养。

五是改进流程。通过规定目标，而不是做法。让懂这个事情，需要做这件事情的人去应对和调整。目标才重要，流程是为目标服务的，不能把每个流程僵化地固定下来。

第三个模块是阐明。

一是管理者要关心员工。比如，他非常关心这些艇员的晋升计划，关心士兵的家庭情况等。

二是精神永存。也就是用企业的故事、个人的经历，历史来激励下属。让所有的艇员都能够感受到自己所从事的这份工作的宏大意义。

三是团队指导原则。包括：首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时和让各阶层充满劳动力。这些是决策依据。

四是即时认可。员工只要做了正确的事，立刻激励他。要么是口头表扬，要么给他发一枚奖章。这种游戏化的奖励，能够极大地提高人们的参与度。

五是鼓励质疑。要让士兵们明白，指挥官也是会出错的。发现错误及时提出是对组织的爱护，领导者的失误可能会造成巨大的损失。

书的最后，作者提出，一个管理者，最需要掌控的是自己，这样才可以“授权和培养未来领导者”。要小心抵抗两大冲动——“紧抓控制权”和“吸引追随者”。