老板要干老板该干的事，不用事事都比员工强。教练帮助老板清晰角色定位

这是胡新华教练的第57篇教练手记

教练手记─教练技术应用的真实案例

有些人，已经在船长的位置上了，但还是水手心态。

有些人，企业规模已经发展得很大了，但还是小作坊心态。

有些人，在公司是领导，在家里也摆出领导的架势。

有些人，年龄已经很大了，却还装得像小孩一样，害怕承担更大的责任。

小刚是技术出身的文印社老板，在当地有两家分店，将近二十名员工。

小刚：“教练，您知道，我是一个比较内向的人，比较欠缺激情。”

我：“有什么问题吗？”

小刚看起来愁眉苦脸，很不开心。

他接着说：“前段时间，我送员工们去培训了，培训完之后他们都很有激情，反而显得我格格不入了，所以

感觉比较郁闷。”

听到他这样说，我微笑着引导他说。

“员工进步，对你来说是件好事儿啊。”

小刚苦着脸，看着我说：“可是我感觉员工的激情已经超过我了。现在我为了能融入他们，也做一些比较激情的事情，但是自己觉得别扭得很。”

说实话，让小刚做一些外在比较张扬的事情，确实有点儿为难。

如果他自己认为不需要做这些改变，强行为之也很难受。

让我们看看这件事情的背后是什么内容。

我就问他：“那你委屈自己去做这些事情，你到底是为什么？”

小刚回答：“我怕员工觉得我不能融入团队，孤僻。”

我：“所以你就当一个很完美的老板。”

小刚点点头：“是的，我觉得身为一个老板，员工身上有的，我要有，员工身上没有的，我也要有。”

“就是说，你认为做一个老板必须是完美的？”

“是的。”

人无完人，何况一个老板。

小刚一个是追求完美，再一个是把老板放到了和员工一样的位置上。

需要帮他做个区分。

我问他：“那你是不是完美的呢？”

小刚摇摇头：“我不是。”

我继续帮他区分：“能做到老板，肯定有你成功的地方，你有必要拿你的弱项跟员工的强项去比吗？”

小刚说：“我只是不输给他们。”

我让他明白自己的位置，说：“一个将军没必要学士兵每天操练的东西，做好你领导者该做的东西就可以啦。”

小刚没说话，瞪着眼睛看着我。这句话对他有所打击。

我接着问他：“你知道，你最重要的工作是什么呢？”

小刚回答：“现在人多，业务忙。最重要的工作应该是管理。”

我反问：“那你的工作重点，有放在管理上吗？”

小刚小声说：“没有。”

我继续：“那是你没有做一个将军该做的事情喽！你怎么不去跟其他将军去比呢？”

这话故意说得重了一些，要给他足够的刺激。

小刚坐在那里，陷入了思考。

嘴里喃喃地说道：“是啊，我可能搞错了定位啦。”

我还是没说话，让他继续思考。

过了好一会，小刚回过神来。

说道；“看来我是有点错乱。”

我就顺着他的话问他：“那么，当士兵很有激情时，将军应该怎么做呢？”

小刚轻松地回答：“表扬他们，肯定他们，激发他们用激情来创造业绩。我明白我该怎么做了。”

至此，小刚已经找回了定位，自然明白该做什么了。

其实，发生在小刚身上的事情，非常常见。

这些状况，就属于角色固化或者角色依恋。

但是环境变了，如果我们心态没变、习惯没变、模式没变，

就会跟环境，跟现实发生冲突或者甚至被淘汰。

大家都知道，当商业环境改变时，企业需要转型。

其实，我们每个人都需要转型，转型就是转换角色。

在生活中，我们都有很多不同的角色，到适当的时候，我们就应该扮演好相应的角色。

再说回小刚。

老板未必要成为各方面的专家。

比如，酒店的老总未必要比大厨的厨艺更好，集团军总司令也未必要比步兵的枪法更好。

但是，领导者一定要成为用人的行家。

领导者要能够吸引专家，凝聚专家，用好专家，留住专家。

他要能够发挥各类专家们的专长，为团队的共同目标服务。

真正的领导者不是普通的专家，要是也是善用专家的“专家”

是人的专家。

教练是客户的伙伴

通过发人深省和创造性的对话过程

最大限度地激发人的天赋潜能和职业潜能