至此，我从“管人”和“管事”两个维度，交付了一系列的管理工具。
“人的维度”，你要学会通过培训和辅导他人，做一名教练，建流程去管理你的团队；“事的维度”，你要主动去定义问题，做一个主动轮，驱动事情落地。
讲了这么多管人和管事，在最后我们来说一说：管理者怎么“管好自己”？也就是自我修炼。
你也许从不同地方，学了很多管理工具。但回到现实工作中，你还是会手忙脚乱、无从下手。把中层领导的活，干成了一个“救火队员”的活——哪里出了问题，就扑上去救急。
想要真正地实现管理的进化，你要把控好节奏，把管理的动作嵌入日常的工作中。这样，才能不用每天疲于奔命，能够帮助你，成为一个收放自如的管理者。
我会和你分享一个非常有用的工具，叫做“管理者日历”，帮助你把这些分散的知识点串在一起，嵌入到每周、每月、每年的工作里。
我在下方附上了三张图，供你参考。
1、管理者日历——每周
我先从每周说起。
每周的固定管理动作，我总结起来，是这么一个口诀：“一会两饭三周报，教场、现场、运动场”。
（1）“一会”是指，我会用站会来开启团队每天的工作。
为什么叫站会？因为它和传统的会是不一样的。团队大家站着开，必须长话短说，15分钟左右就行。
更重要的是，站会能够快速同步工作进展，帮助大家迅速进入状态，也能够让团队的同事互相了解彼此的工作是什么。
（2）“两饭”是指，我在中午的时候，会刻意安排和两类人吃饭。
一类是我的下属。很多时候，掌握下属的心理动态，了解他们内心的想法，并不是只能通过那种正式的1对1谈话。反而，在这种吃饭的闲聊中，你能掌握很多私人信息。
另一类是兄弟部门的负责人，和他们吃饭、增进感情、了解彼此的工作，为跨部门的合作做好铺垫。
（3）“三周报”是指，在周五的时候，我要求所有的下属必须写工作周报。
当然，我自己也会写一份周报，汇报这一周工作的进展，总结这一周有哪些得失，学到了什么新技能？
如果有可能，我还会看我的上级的周报。看看我的工作重点和他的工作重点，是不是对齐了的。
说完了“一会两饭三周报”，我再来说一下“教场、现场、运动场”。
（4）“教场”是指课堂培训。
我在课里多次提到，我特别喜欢搞30到60分钟，那种“短平快”的微培训。
一般，我会放到每周四下午五点到六点。我会给整个团队，把他们的时间定死，然后每个人轮流作为课题负责人，分享一个自己的绝活。
这样，大家都能够参与进来。一个季度或者是半年才轮到一次，压力也不大。学习的氛围就是这么一点一滴建起来的。
（5）“现场”是指，到一线去和员工一起工作。
一方面，对于表现好的下属，及时给予表扬；对于做得不好的地方，给出你的反馈。
另一方面，我也要不断评估：我布置的任务，或者是某条工作流程，是不是接地气，有没有需要优化的地方？
甚至，我会邀请我的上级，和我一起到现场工作一天。
有的时候，你很难说服上级，很大的原因就在于：他没有亲眼看见。你把他带到现场，让你的上级接一接地气，也能够从侧面帮助你，借机要一些资源。
（6）“运动场”是指，如果有条件，每周和团队运动一次。
运动不仅仅是拉近和团队距离，其实，有规律的运动，还会改变管理者的领导气质。
你可以想象一下，一个充满活力、容光焕发的管理者，和一个垂头丧气、慵懒疲惫的管理者，哪个更有领袖气质？
我建议你，和团队成员们讨论一个大家都喜欢的运动。具体做什么其实不重要，重要的是：一方面，大家都能够玩到一起；另一方面，你也能够提升你的精神气质。
2、管理者日历——每月
说完了周的颗粒度，我再来说一说月的颗粒度。
在月度，我把要做的管理动作，分成“管人管事”两条线。
- 管人这条线，我的口诀叫“考察，考核，训战结合”；
- 管事这条线，我的口诀是“三拆解两分配”。
（1）我先来说“管人线”的“考察、考核”。
我相信你已经非常清楚它们的区别了。
每个月的第1周，我会公布KPI考核的细则，然后在第2周和第3周，工作相对没有那么紧张时，我会到一线和员工一起工作，尤其是考察“间接汇报”的下属。
对于那些业绩特别突出，或者是排名末尾的员工，我会格外关照。平时安排出半天到一天的时间，和他们以及各自的“直接汇报上级”，一起实地工作，考察他们真实的能力和潜力。
当然，除了内部考察人才，我还会安排外部考察的机会，主动面试一些牛人；一般来说，我也会尽量安排在第2周和第3周的某一个整天。因为相对来说，月头和月末都是比较忙的时候，候选人不容易请出假，我也抽不出那么多时间。
在第4周结束，KPI绩效出来之后，我会对员工的表现进行复盘。同时，跟表现异常的员工进行绩效谈话，就如我在课程里提到的，要及时和员工做“体检报告”。
（2）再来说“管人线”的“训战结合”。
每个月，我会组织团队进行一到两次集体学习。
这种学习并不是闭门造车，我会带着大家，到某一位员工的工作现场，群策群力地帮他解决具体的问题。我会组织大家，针对那位同事当下遇到的实战难题，进行攻关。总之一切的培训，都要从贴近实战出发。
（3）管事这条线，我想说的是“三拆解和两分配”。
在每个月的第1周，我要完成目标、资源和业务抓手，这三者的拆解。
一般来说，我会带着我的业务骨干，一起来做这个动作。
大家集思广益，头脑风暴，计算绩效积木，寻找业绩抓手。并且借这个过程，把资源分配的规则和大家重新做一个梳理。
拆解完之后呢，还要把这些任务分配下去。
一是对内分配。我习惯的做法是，用一张大的项目甘特图，把团队里所有人的工作和进度，都一目了然地展示出来。
绿色表示完成，黄色表示进展中，红色表示出现了拖延。
每周甚至是每天的站会上，让大家自己同步工作进展，互相施加压力。
第2个分配，不要忘了，还有跨部门的联合KPI。
我会约上兄弟部门一起开会，了解他们关心哪些指标，是我这边可以帮忙的？以及我有哪些指标，是需要他们帮忙的？并且回顾上一阶段的进展，以及下一阶段的行动计划。
3、管理者日历——每年
说完了一个月的颗粒度，接下来我来说说年度工作。
年的口诀是，“年初2张预算1张地图，年中3条流程4次团建，年末2次盘点。全年，打造你的人才管委会”。
我具体来介绍一下，年初的2张预算：一张是你的“OGSM战略预算”；另一张是你的人员编制预算。
（1）我先说“OGSM战略预算”。
我会结合公司的战略，对自己要完成的全年目标，进行一次完整的梳理。
要完成这样的目标，我的策略是什么？“赢在哪”和“怎么赢”？该如何规划？如果有资源的缺口，那么我应该向谁、用什么样的方法去要资源等等。
当然，战略的制定是一门非常专业的学问。
OGSM更多是一个沟通和管理工具，它不能代替你进行战略思考。
修炼战略思维的书有：《蓝海战略》《定位》《好战略，坏战略》等等。
（2）除了战略预算，你还要进行人员的编制预算。
就是，要想完成全年的目标，那么今年我需要多少编制？我现在是超编了，还是人手不够？
这些，也是在年初就应该算好的。
我建议你拉上你的HR，一起画一下你的“团队组织架构图”。对新一年的团队设计，进行提前的布局。
（3）“年中三条流程”是指，我会持续优化“面试流程”、“入职流程”和“交接流程”。
面试流程的改善，能够让我源源不断招到牛人；入职流程的优化，能够让这些牛人们能够适应，让他们还是新人的时候，就能更好地活下来，提升在6个关键时刻的体验；交接流程则是指我的团队，不能因为人员的变动，出现文档、经验和关系断裂的情况。
（4）别忘了，还有“4次团建”。
一般来说，我会在前三个季度，搞两次朋友的团建和一次队友的团建。
一方面，让团队成员们互相熟悉，增强默契。
我甚至会邀请员工的家属一起参加，增进大家的友谊。
另一方面，要让大家不忘初心。对团队的使命愿景，有再一次的认识。
最后，在年末那个季度，要有“战友的团建”。
我会借着带队打大战、定义胜利，让大家体验胜利的感觉。
（5）接下来，我来说年末两次盘点。
一个是做人才盘点，一个是做业务盘点。
人才盘点，要找出“关键人才”把它们放进人才池；业务盘点则是通过“业务矩阵”和“优先级矩阵”，对今年的增量、存量，做一个全景式回顾，为明年的下一步工作，找到新的突破口。
最后，我重点说一个概念，那就是：全年你都要打造你的“人才管委会”。
人才管委会的核心成员，就是你的管理班子，它包括你的直接汇报者，和你对接的HR等等。
他们是你的干部，是贯彻你的管理理念的同盟军。重要的人事制度，都离不开他们的支持。
我的做法是，在每个季度的最后一个月的最后一周周五，留出一个完整一天的时间。让我的管理班子放下手中的工作，专门就管理相关的问题，进行研讨和决策。
要知道，建设团队这种事，永远是属于“重要但不紧急”的工作。如果不是这样强制地固定死时间，很容易就被别的事情，把管理资源挤走了。
在这个会上，除了常规的“经营业绩回顾”，我会专门拿出半天时间，就是用来谈人。
从选人的招聘进度、育人方面的培训进展、用人方面的人才盘点、绩效分布情况、留人方面的主被动离职率等关键指标，我都会进行回顾，并且把行动计划布置给班组成员。
中层管理，是挑战，也是机遇。最后，我还有两件事想嘱咐你：
第一，管理是干出来的，不是说出来的。
不能光懂书本上的理论，还是要不断地练习。这和你练习打篮球是一样的，知道再多的抛物线知识，也不能保证你每次都能投进篮筐。
我建议你每年都给自己制定一张“管理日历表”。把你的管理动作，锁进日历里，通过管理时间，掌握收放自如的管理节奏。
第二，管理不是一锤子买卖，你要一边干，一边迭代。
比如，应该多花时间在培养新人上，还是多花时间在激励老人上？应该一周开一次部门会，还是应该一个月开一次？没有绝对正确的做法。
你需要不断平衡打粮草和增肥力，找到属于你自己的节奏感。我建议你要经常自我复盘，不断调整。
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