IPD体系如何在企业推进?

首先需要将IPD体系定义个范围

1，微观IPD，微观IPD其实就是项目级IPD，就是产品研发项目，采用IPD流程和跨部门团队，PDT团队即项目团队，既要负责业务计划书的开发，又要负责产品包需求的满足。IPMT就高层决策团队，起到指导和决策作用，同事提供资源。这种IPD模式适用于锻炼PDT团队，培养人。不太具有实用价值。要想具有实用价值，需要将业务计划线和产品实现线真正分离，就和决策评审和技术评审相分离。

2，公司的产品按产品线方式运作，成立一个PDT团队，负责一个产品线的业务计划开发与生命周期管理。产品线进行多项目管理和多产品运营。每个产品开发项目是一个产品实现项目，主要有项目经理和项目SE负责，一个进行项目管理，一个进行技术管理，另外可能配备PQA进行质量管理。这些人可以对产品包业务计划不懂或不了解，但产品线这个PDT对业务计划负责。这个PDT的团队成员才是真正的PDT核心代表。各个项目的项目成员为对应领域的扩展组成员。

3，产品线成了多个PDT，一个PDT负责一个产品族或一个产品系列。每个PDT负责一个产品族的产品包业务计划的开发和维护。而产品线成立一个领导班子，领导班子由产品线各资源部门的主管组成，领导班子的主任即产品线总经理，这个有点公司级产品管理模式的递归。

4，当产品线逐步成长后，就形成了一个子公司，产品线总经理成为子公司的总经理。产品族PDT成为产品线总经理，以此类推。

5，关于PDT的核心代表代表资源部门做出决策。这个适用于第二阶段的IPD，产品包实现线的项目成员是不需要具有代表资源部门做出决策的，只要完成项目任务即可。而对于PDT成员来讲，要开发产品包业务计划书或者代表产品线做出决策的，所以就要开发领域的业务计划，或者部门的业务计划，所以更准确地讲，应该是领域计划，领域计划是职能领域的业务计划，是要做出计划并要执行的。所以代表必须能够代表部门或领域。最能直接代表的其实是职能部门经理或者部门二把手。

6，这么看来，职能部门是功能部门，其输出的PDT代表用于开发业务计划，其输出的项目成员用于开发产品包。为了能够胜任产品线或产品族的业务需要，职能部门必须培养两种人才，一个进行业务决策和开发的人才，一类是技术实现人才。同时，要建设相应的流程和能力。如软件开发流程和编码能力。

7，以上主要讲的是IPD如何从细到粗，然后介绍如何由短到长。产品规划为长期业务战略服务的，以及客户长期需求服务的。也是一个商业目标一个客户需求，也就是后天的生存和发展。产品开发则是满足明天的商业目标和市场或客户需求，为企业的中期目标服务，而一个订单交付则是短期需求和短期商业目标。是完成订单和销售目标服务的，是年度BP关注的重点。而产品规划是SP关注的重点。产品开发是链接长期目标和短期目标的桥梁，产品开发为订单交付服务。

其实如果企业能力够强，资源有保障，先做MM还是后做IPD，或者同时做都可以。比如华为的营销体系不一定都IPD一样，没有必然关系。

8，对于B2C的产品开发来讲，开发出来后就会大量销售，通过销售获取销售额。对于B2B而言，订单获取后进行定制，定制实际上是基于平台的开发，开发的平台化程度越高，定制的工作量越小。