战略制定-商业模式与创新

什么是商业模式创新

曾经，洛克菲勒家族富可敌国，因为他控制了美国90%以上的炼油厂。但你可能不知道的是，他创业时建立的第一个炼油厂就差点倒闭

他的产品是点灯用的煤油，但在当时，没什么人用煤油灯，大家都习惯用蜡烛，觉得又便宜又好用。洛克菲勒尝试了各种营销方法推销煤油，可就算亏本都卖不出去

就在这时，洛克菲勒转换了思路，他用近乎白送的价格卖煤油灯

你没有听错，一个濒临倒闭的炼油厂老板，不急着卖煤油，而是大街小巷白送煤油灯。这个方法果然产生了奇效，大家看到煤油灯那么便宜，都抢着买，买回家也发现确实比蜡烛好用。那么煤油用完了怎么办呢？如果还想继续用煤油灯，就得去买煤油呀。就这样，洛克菲勒送出去的煤油灯，让大家改变了照亮的习惯，成功的拉升了煤油的销量

洛克菲勒的这个妙招，就是把廉价耐用的灯作为诱饵，来拉动不断补充的煤油需求。这就是一种商业模式创新

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当今时代节奏越来越快，各种新颖的商业模式不断涌现，如果不跟上它，不去引领它，就会落在时代之后。所以我认为现在的每一个职场精英都应该具备一点商业模式的概念。因为它可以让你保持未雨绸缪，并对机会和变革保持敏感，时刻准备好在工作中展示出你的价值

作为一名创业者，就需要提前具备商业模式的概念，并掌握搭建商业模式的必备工具，才能更好地打造自己的企业；

作为一名中高层管理者，通过补充商业模式的创新方法，可以开拓灵感来源，帮助企业跳出传统竞争，实现更高价值；

作为一个资深员工，可以从更高的层面解读自己公司商业模式与战略，在适当的时候亮出自己的独到见解，让老板刮目相看

甚至还可以分析自己的商业模式，从而更好地规划自己的职业发展

商业模式

在奔跑之前，先得学会走路。在学习商业模式创新之前，我们先要搞清楚什么是商业模式，它有什么作用，包含什么因素

首先来看一下商业模式的定义。瑞士企业管理专家Alexander Osterwalder 写了—本很有名的书，叫《商业模式新生代》，他在这本书里给出的定义是：商业模式描述了一个企业如何在经济、社会等环境中创造、传递，以及捕捉价值

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这个定义听起来还是非常抽象，一下子难以理解。但Alexander Osterwalder还在这本书中给出了一个工具，把商业模式归纳成了模块化的框架

这个工具叫做商业模式画布，它由九个模块组成；它可以分成四大部分，分别是右边的客户相关部分、中间的价值主张、左边的资源活动及合作伙伴，以及底部的财务模块

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在分析商业模式的时候，我们通常遵循“从右往左、从上到下”的顺序。因为目标客户是商业模式的基础，企业首先要明确目标客户，才能确定要提供什么产品或服务，然后再考虑需如何提供

# 客户相关模块

在分析商业模式的时候，首先是先画布的右半边入手，这里是对外部分(front office)，包括了客户细分、客户关系和渠道三个模块

• 客户细分确定的问题是“我们为谁创造价值？”、“谁是我们最重要的客户? ”
• 客户关系描述了企业与客户建立什么样的关系
• 渠道描述的问题是""如何让客户知道我?"，“如何把产品或服务送到客户手中? ”

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# 价值主张模块

分析完客户模块之后，再来看最中间的公司价值主张。这个模块主要回答三个问题：

• “我们提供什么产品或服务?”
• “我们为客户解决什么问题?"
• “我们提供的价值是什么? ”

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# 活动、资源与合作伙伴模块

即使知道了企业的价值主张，但还不知道该如何实现它们。解答这个问题的相关内容，就在画布的左边的对内部分(back office)。包括关键活动、关键资源，以及关键合作伙伴三个模块

• 在关键活动和关键资源里，主要问题就是“要想实现价值主张，企业需要做什么？什么资源是最重要？ "
• 关键合作伙伴模块和客户模块相似，你需要在这里明确谁是重要伙伴，需要怎样的伙伴关系，你需要伙伴给你什么，你又能为伙伴带去什么

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# 收入成本模块

商业模式画布的最后一个部分，是底部的收入来源和成本结构。也就是公司的钱从哪里来，又花到哪里去。如果已经明确了前面三个模块的内容，那么这里的答案其实已经八九不离十了。因为客户关系和服务内容基本决定了收入来源，而资源和企业活动决定了成本结构

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跟着这个顺序看下来，就会发现这九个模块相互之间有着很强的相互关联。要想搞清楚一个企业的商业模式，其实就是要回答出九个模块中的所用问题

*韩政教授：
我在给MBA学生上课的时候，经常把商业模式比作烹饪，商业模式画布中的九大模块就好比菜谱

要做好一道菜，既对食材有要求，也对做法有讲究。就好比是改良菜谱或者创造新菜，需要多方面的考虑，而不仅仅是产品创新或技术创新，或者只是销售模式的改变

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了解了商业模式画布的基本内容之后，就可以用它来分析企业了

就以劳斯莱斯为案例，一步一步用商业模式画布，来解析一个企业的运行方式。相信在跟着学完之后，自己对理解公司业务和梳理投资逻辑的功力都会明显提升，无论是解读自己企业，还是看穿各种电商的模式，商业模式画布都会助自己一臂之力

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根据前面说的"“从右到左，从上到下"的顺序，先来分析右边的客户相关部分：

• 首先来看劳斯莱斯的客户细分，也就是目标客户
  航空公司在买飞机时，引擎是单独向发动机厂商购买的。所以劳斯莱斯的客户就是航空公司，而不是飞机制造厂。那么劳斯莱斯的目标客户，就是那些负担得起喷气式客机的大中型航空公司

• 接着来看劳斯莱斯的客户关系和渠道
  在传统的商业模式中，引擎厂商与航空公司的关系，就是简单的买卖双方。航空公司购买引擎后，会花钱请第三方的工程团队来进行日常维护，只有在引擎出大问题时，才会联系厂商的售后

  渠道方面，因为和通用电气一起垄断了引擎市场，所以劳斯莱斯不用特别的推广渠道或是销售渠道

接着来看中间的价值主张：

• 斯莱斯提供的产品是客机引擎，还有维修服务。为航空公司解决的问题就是飞机的动力和油耗。由于双方的交易是买断形式，所以劳斯莱斯的价值主张就是，为客户提供可靠又经济的飞机引擎。把引擎做好，就是劳斯莱斯最核心的价值

然后看左边的三个模块：

• 在买断引擎的销售模式下，劳斯莱斯就是一个朴素的工业制造企业。它的关键活动就是研发、生产、和必要的资本运营。关键资源主要是技术储备、人才、设备等等。关键合作伙伴主要是大学和科研单位与零部件的制造商。概括来说就是一切围绕造引擎

最后来看底部的收入来源和成本结构：

• 作为典型制造业企业的劳斯莱斯，收入和成本也很简单。劳斯莱斯的收入来源就是引擎的销售收入，加上引擎发生故障后的维修费收入。而成本就是研发和制造的相应成本

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以上，我们学习了商业模式画布的九大模块，并把它用在劳斯莱斯里进行实际分析。在摸清了企业原来的商业模式之后，就可以考虑怎么进行商业模式创新了

在商业模式画布中，我们可以看到价值主张是最核心的模块。而有效地升级迭代价值主张，可以说是商业模式创新成功了一半。所以接下来要介绍的工具，叫做价值主张画布。它的作用就是发现客户的价值需求，并制定相应的企业价值主张

价值主张画布

商业模式创新不是胡乱创新，它也需要清晰的逻辑来支撑。而最常规的切入点，就是客户的价值需求。真正帮客户解决问题，创造出有利于客户的价值，是企业不变的成功基石

【价值主张画布】(Value PropositionCanvas)的作用就是发掘客户的价值需求，并制定相应的企业价值主张，为企业的商业模式创新奠定价值基础

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之前虽然已经了解了波特经典竞争战略和安索夫矩阵，但是在这些传统竞争战略失灵的时候 —— 价值主张画布是一个能帮助进行商业模式创新的很好的工具

比方说，当已经了解了劳斯莱斯在落后通用电气时，可以选择的三种常规战略。分别是降低产品价格、增加研发成本以及瞄准特定细分市场

首先，价格战是伤敌一千自损八百的下策。因为劳斯莱斯与通用电气本来就瓜分了市场，客户没有第三选择。你劳斯莱斯能降价，通用电气也能降价，直到双方承受极限，市场份额也没多大变化，只是白白牺牲了利润

其次，加大研发投入，进行产品性能竞争也效果不大。因为研发一款航空引擎耗资接近百亿美元，需要十多年时间，而且你的对手其实也在闷头进行研发。我们可以发现，在这个场景中，成本领先战略和差异化战略都不奏效了

最后，飞机发动机市场细分很少，能做大客机引擎，一定能做好小客机引擎，盲目聚焦只是主动放弃城池，自毁长城

总之，传统战略行不通，这个时候就可以用价值主张画布来尝试了

# To 客户：任务、获得、痛点

我们先看价值主张画布的右半部分。它关注的不是供求关系这些表面现象，而是将深层需求分成任务、获得的效益、痛点三个方面，逐一进行分析：

• 任务(Job)指的是，客户要做什么事情，以及要用你的产品实现什么功能。要知道客户想要通过产品来完成的任务，我们还需要深度的洞察，而不只是听客户说他需要什么

麦当劳北美公司曾经请哈佛商学院的教授来分析客户对奶昔的需求。从销售数据中他们发现大多数奶昔是在早上10点前购买的。在调研问卷中哈佛研究团队设计了几个开放式问题，“你会雇佣这杯奶昔为你做什么？你为什么不雇佣咖啡或者可乐呢？”，在原文中很有意思地用了hire，雇用这个单词。这其实就是诱导客户说出自己潜意识里的需求。从“想喝"、“口味不错"这些表层原因，深入到具体的功能，情感与价值需求

顾客在这个新奇问题的引导下，有人说买奶昔来代替早餐，有人说奶昔又有营养喝起来又方便，很适合在开车上班路上喝。于是麦当劳抓住客户需求，在早餐时间开辟了奶昔专门窗口，还围绕奶昔开发套餐组合和新口味。成功把奶昔打造成了早餐时间的明星产品，大受欢迎

再举一个小例子，假如自己是一个五金店老板。有一天走进来一个人说要买电钻。那么他雇佣这个电钻做什么？他需要的不是一台电钻，而是家里墙上的几个孔。想清楚了这两个小例子，相信也可以洞察航空公司的真正需求，他们需要的并不是引擎的所有权，而是引擎提供的动力

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• 客户为了完成自己的任务，会需要一些外部产品或服务。这就是接下来要分析的“获得”(Gain)

航空公司追求低成本和高效率，再结合前面分析的任务，可以发现航空公司想得到的包括高质量、更省油的引擎、更低的故障率、高效维修服务，还有更低的价格

• 最后来看"痛点"(Pain)。“痛点"就像"获得""的影子，如果客户的获得不及预期，或者为获得付出了太大的代价，就会出现痛点

引擎给航空公司带来的最大痛点，就是太烧钱。比如一台劳斯莱斯Trent-7000引擎要4000万美元。航空公司买一架2.8亿美元的A330-neo，其中30%都用来买了引擎

民航作为重资产的行业，对资金链非常敏感。航空公司的现金是一张票一张票卖出来的，而买一台引擎就几千万出去了。如此巨大的一次性资本支出，很容易吸干公司的现金流。即使用银行贷款购买，虽然能勉强保持现金流稳定，但仍然有很大的还贷压力

航空公司的另一个痛点是引擎维护费用大，维修流程太长。在传统的买断模式下，航空公司要自己请第三方外包商进行引擎的日常维护。如果引擎出了大问题，航空公司才会联系厂商，厂商派工程师来检查，然后再从库存中调配零件运过来。在这期间，飞机都要停飞等待，白白造成损失

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通过以上分析，便知道了客户要完成的任务，还挖掘出了客户没有说出口的价值需求。接下来就要用到价值主张画布的左半部分了

# To 企业：产品/服务、创造、缓解

左半部分的内容也分成了三个方面，和右半部分对应。分别是最终的产品与服务、客户获得的效益、帮客户缓解的痛点；画布右边是需求，画布左边是对策

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针对刚刚分析的航空公司的需求和痛点，劳斯莱斯重新调整了自己的价值主张。在维修服务和金融方案上为客户创造效益、缓解了痛点

新的价值主张不仅要提供好用的引擎，还要减轻航空公司的现金流压力，并提供高效的维修服务。在新价值主张的指导下，劳斯莱斯把产品和服务打包在一起，推出了以飞行时间为计价单位的一站式融资租赁服务

而对于劳斯莱斯来说，又可以一次性做成三笔生意：
第一笔生意是引擎本身，虽然改卖飞行时间了，但本质上依然是通过引擎赚钱
第二笔生意是融资租赁，现在劳斯莱斯卖飞行时间，好比航空公司绕过银行，直接对劳斯莱斯进行分期，相当于把贷款利息给了劳斯莱斯
第三笔生意是日常维护，通过一站式打包销售，劳斯莱斯从第三方公司那里收回了日常维护服务。这样做既提升了客户依赖度，又可以通过集中管理降低客户的维护成本

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劳斯莱斯根据价值主张画布，对自身的价值主张做出了改变。但是还没有完成商业模式创新。因为商业模式是一个复杂的体系，九大模块牵一发而动全身

要把价值主张的改变落实到行动上，需要其他模块的支持。所以接下来要做的就是回到商业模式画布，重新检查每个模块，看看需要作出什么改变，才能最终实现价值主张的转变

劳斯莱斯为了提高维修服务效率，增加了一个关键活动，就是引擎远程诊断

劳斯莱斯为每台引擎都装上了传感器，将工作状态随时同步到公司总部。一旦发现数据异常，马上就能进行远程诊断并安排维修。航空公司只要把飞机飞到指定地点，就有准备充分的工程团队进行维修，修完马上就可以飞走，大幅提高了维修效率。远程诊断也增加了相应资源，比如覆盖全球的数据传输网络和强大的数据处理能力

而从出售引擎转变为出售飞行时间这个转变，它的实质是把金融和维护的麻烦从客户身上转移到了自己身上，因此牵涉到了客户关系、关键合作伙伴、关键活动和收入来源等多个模块

客户关系方面，最大转变就是从一锤子买卖变成了长期合作对象

关键合作伙伴方面，客户的成本化整为零，意味着你的营收也会化整为零，无法快速收回成本。因此你需要找到可靠的金融机构作为合作伙伴，为你提供稳定且低成本的周转资金;
关键活动方面，你需要新增维护客户关系这个活动

收入来源方面，你的收入从销售引擎的一次性收入，转变为销售使用时间和维修服务的收入

经过一系列变动后，劳斯莱斯的商业模式焕然一新。不仅为客户创造了更多价值，缓解了痛点，还大大加强了与客户的联系。这种商业模式一经推出就引起了航空公司的热烈反响，帮助劳斯莱斯在上世纪八九十年代抢到了许多通用电气的客户

此外这个模式还刺激了需求的增长。假设一个航空公司能贷款30亿美元，在买断引擎的模式下可以买10架A-330 neo。但是如果采用了劳斯莱斯的商业模式，它就可以用30亿美元买到13架不包含引擎成本的A-330 neo，而这些飞机的引擎成本则被化整为零，在日后从现金流中慢慢支付

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至此，我们跟着劳斯莱斯一起完成了一次商业模式创新，了解了其中的分析思路。只要牢牢记住商业模式画布的九个模块，还有它的内在逻辑，就可以帮助快速分析一个公司的商业模式

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了解了商业模式的构成，就能够利用商业模式画布和价值主张画布的工具对企业的商业模式进行分析并找到价值创新的切入点，最后协调各个模块，支持最终商业模式创新的实现

接下来，进一步向现实靠近，走向战略执行。企业战略最后只有落地实现，才能体现价值，否则战略分析再精准，战略制定再巧妙，也都是空中楼阁