一、场景重现
领导交代任务是这样子的
领导过来跟你说，小华，你帮我分析下这个月组内的考勤。
过了两个小时领导过来，小华，事情进度如何，怎么这么长时间没反馈。
遇到问题和领导请教：什么都要问我，我要你做什么？
有个事情自己私自做了决定，领导又来了：你问过我吗，自己做主出了问题你承担责任吗？
好不容易做完了，交给领导了，领导气冲冲说：这是什么稀烂，是我让你这样子做的吗？
憋着一肚子气，你在分配任务的时候啥都没说，就是说了一句话，我又不是你肚子里面的蛔虫，我如何知道你怎么想的。
等到我们当领导了，我们是这样子交代任务的
终于有一天，丑媳妇变婆婆了，我们做领导了，我们吩咐下属：小小华，你来帮忙去分配以下组内任务，结果下属做完了，我们一百个不满意，又是嫌弃进度慢，又是觉得他做得结果不好。
这个是不是自己在做下属的时候碰到的场景，如出一辙。
二、问题在哪里
为什么会这样子呢，我们这是典型的中国式分配任务：点到为止。
领导说任务时惜字如命，剩下的全靠执行者的觉悟和自觉，但是有多少执行者是哪种完全能够领悟领导意图的呢？如果执行不到位，领导就会觉得这个人的主动性和能力有问题。
自己做上管理岗位之后，也深深意识到这一点，经常会发现任务布置下去之后会有如下问题
对于一个长期任务，下属不会主动上报进度
中间遇到困难，下属不知道如何决策，经常来询问自己
到了最终时间节点，事情没有如期完成
三、怎么做呢
这半年以来，自己团队规模达到了快30人，自己也开始培养组长，在这半年内我就不断琢磨，尝试，也小有收获，我现在任务分配大致有下面几个步骤：
任务下达和目标制定
在下达任务时，大家必须很明确告知下属的目的是什么，很多领导在交代任务的时候会这样：小华，你去分析一下的考勤。
对于这个任务，其实下属是很懵的，分析考勤是为了达到什么目的，背景是什么，是想看下谁加班最长还是有人加班最短？
这时候，如果能够明确说明，最近上级部门觉得我们的工作压力很大，同事们有所抱怨，我想你从加班维度帮忙分析一下我们部门是不是工作强度增大了。
当然对于那些领悟能力非常强的员工，真的可能是领导说一句话就能猜到领导的意图，但是这不能作为领导下发任务忽略目标和背景的一个理由，靠员工去猜测你的意图十分不靠谱，总是会有出错的时候。
在下达完任务之后，最好是能够让下属复述一遍，这个有利于确认他的理解确实是和你保持一致。
关键考核指标
任务下达之后，我们总是期望任务如期按照质量完成，我们如何去评估任务完成的好坏呢？我们需要去设计一些关键指标来评估。
我们比如针对上述分析考勤，我们可以有分析报告的上报截止时间，分析报告需要得出关于加班时间的分析，横向纵向的对比等等。
梳理问题并思考解决方案
任务下达之后，我们通常会发现下属很多问题都会过来询问，拿不定主意，问题出在什么地方呢，我们其实没有引导下属去思考执行过程中会遇到哪些困难，提前想出应对方案？
可以分为两步；
首先，引导其思考，比如分析考勤，询问他你觉得可能在执行过程中会存在哪些困难：
1、我现在找哪位HR去拿相关的数据
2、权限不足，HR不给我数据怎么办
问题梳理出来了，然后引导其思考解决方法
我先去找HR负责人询问下，哪位同事负责考勤相关数据统计
要拿到考勤数据，我询问下需要哪些材料和证明，后面一起准备，可能需要领导你这边签字或者回复邮件。
注意这个过程一定是引导，而不是直接把方法告诉他。引导有助于其独立去思考，直接告诉下属方法只会加重他对你的依赖，对于他的成长是不利的。
过程监督
在具体执行的过程中，有些领导习惯于不管不问，以为所有的任务交代下去了，到了截止时间就能够如期完成，然后真正能够主动上报进度并且如期完成的下属少之又少，这个时候怎么做呢，过程监督。
比如针对考勤这个数据，我们可以在中间某个时间问一句，你帮我看看谁谁谁在13号的上下班时间，如果下属过一会儿就答上来了并且你知道谁谁谁这位同学的大致下班时间，对得上，很显然他已经从hr那边拿到相应的数据了。
任务完成并总结回顾
任务如期完成，这个时候自然是利用之前定下的关键指标来进行评估是否符合预期，横向对比结果如何，最终压力是否真的大。并且让下属总结下这一次的收获和不足之处，对整个任务进行复盘。
这是自己在这半年来针对任务分配自己的一些心得体会，如果大家有其他的想法，欢迎一起来探讨。