行动学习项目的成功落地当然是有路径可依的，它必须遵循相关的规律才能真正地成功。笔者根据多年的组织实践，总结了行动学习在企业落地 的“五一五攻略”。如果基于五一五攻略”来设计和思考，保证行动学习的落地就能极大地提高成功的概率。具体来说，“五一五攻略”包括五大基本攻略及十五个子项
第一大攻略：一个中心
行动学习必须始终要以组织发展战略为中心，这是所有项目的出发点，也是项目发起的初心。企业毕竟不是慈善福利机构，而是以营利为目的的经营组织。不能营利，企业就只能关门大吉了。这就注定了，无论是企业的经营行为、管理行为，乃至于学习培训行为，都必须以组织战略为中心，以提升组织绩效为目的。行动学习的思考点也不能背离这个出发点。不然，不能改善组织绩效的学习行为，我们做它的目的和意义又是什么呢？
第二大攻略：两个基本点
组织能力提升和心智模式突破是在实现组织战略目标和组织绩效的同时，我们必须紧抓的两个关键点。
大家都知道冰山理论。冰山上面的是行为、绩效，这些都是看得见、摸得着的；冰山上面能露出来多少，却是由冰山下面的能力、思维模式和心智模式决定的。如果我们的组织能力不能提升，那结果是不会变的，而组织能力的提升又取决于心智模式的改变。
“心智模式”这个概念是20世纪40年代由英国心理学家肯尼斯·克雷 克提出的。心智模式又叫心智模型，是指深深地扎根于每个人心中关于我们自己、周围的人、组织和周围世界每个层面形成的假设、形象和故事，并深受每个人的习惯思维、定势思维，以及已有知识的局限的影响。
因为每个人的学历背景、经历背景及成长背景都不一样，导致了每个人对外部环境的认知也不尽相同，我们的心智模式决定了我们观察事物的角度，并得出相关的结论。心智模式是指导我们思考和行为的方式，让我们将自己的推论视为事实。只是，心智模式往往是不完整的，并对我们的行为结果产生影响，并将这种影响不断强化。所以，心智模式就决定了我们的生存策略和待人处世准则。
之前，传统培训更多的是将焦点放在了方法、工具、流程方面的学习，但我们会发现，尽管做了这么多的培训，总是出现“培训时激动，培训中感动，培训后不动”的情况。这是为什么呢？
因为学习也是两条线：一条是传统的以问题解决为导向的管理技能线 （以PDCA项目管理等硬技能为主，也称单环学习），主要侧重于方法层面，即工具、技术、流程的学习及掌握；另一条线是以强调心智模式改善为导向的人本管理的软技能（也称双环学习），主要侧重于心智层面，即动机、信念、价值观层面的探寻，从而找到事物的本源。
因此，如果我们不能将工作的焦点放在学员心智模式的突破上，那么即使教再多的方法、技术、工具，其成果也很难被吸收。如果我们无法打破阻碍个人学习与发展的最重要的因素，即动机和意愿的话，那学习的成效也就可想而知了。
第三大攻略：三个层面
行动学习在实施的过程中必须要围绕三个层面来展开。
第一个层面是经营层面：
所有人都要在过程中思考以下几个问题：
我们到底最后通过行动学习项目对现有的经营模式做了哪些反思？
在反思的基础上，对未来的经营模式，我们可以做哪些调整和创新？
我们要通过行动学习对经营模式、管理模式、营销模式及服务模式都做些什么样的探索，最后能沉淀下来的是什么？
第二个层面是精神层面：
所谓精神层面，即文化层面。我们在完成挑战性的工作时，会对过去旧的行为习惯产生冲击，大家都会面对改变的压力，因而我们就很有必要用“梦·爱”来牵引、滋润大家的心田。其中，“梦”当然就是由每个人的梦想汇聚成的组织梦想，在这个愿景的感召下，我们义无反顾地勇往直前；“爱”当然就是在过程中如何让我们的能量流动起来，让组织的人文关怀泽被全员。
比如，在银行，特别是营销团队，每天一睁眼面临就是就是各种指标的压力：存款、存款、存款，贷款、贷款、贷款，中收、中收、中收，不良、不良、不良……各项指标压得人喘不过气，所以我们就会引导如何设计打造“幸福网点”，将压力进行导流，从而释放产能。因为银行员工一天之中的大半时间都是在工作场所—基层网点度过的，如果这个工作环境毫无乐趣可言，员工哪儿还有什么激情呢。
什么是幸福网点呢？特色经营，文化制胜，是未来银行业最终的竞争法宝。为了文化而文化，标语口号式的文化，只能让企业文化成为无根之木。文化是锦上添花，是用文化的“形”与产品和服务的“质”的相互融合。形质分离，品质不过硬，就不能给客户创造价值，企业就会显得“没有文化”。
打造“有特色的金融产品，有优质的服务体验，有独特的文化个性，有良好的经济效益，有忠诚的顾客和员工团队，有合理的渠道配置，有科学的标准化管理体系”的网点，这才是一个有故事、有文化的网点，这才是真正意义上的幸福网点。
第三个层面是经验层面：
我们必须在此过程中不断让所有管理者反思，还可以怎么做才能更好。要让大家走出自己的舒适区，探询更多有效的管理方式。最后，要通过不断的学习实践，丰富管理者的管理套路。
第四大攻略：四大支撑
要使行动学习项目得以顺利推行，我们还需四大支撑，即将行动学习的“道”“法”“术”“器”结合起来。
第一个支撑就是“文化是牵引”
我们希望通过行动学习锻造怎样的高绩效组织文化，如何才能把团队打造成为具有“宗教般虔诚”“军队般执行”“家庭般温暖”“学校般成长”的团队？让我们的企业文化在过程中流淌，在行动中潜移默化，最终形成学习型组织，这就是行动学习之“道”。
第二个支撑就是“机制是基础”
做任何事情，如果没有一套机制作保障，到最后都会变成缘木求鱼。所以，在行动学习过程中，我们必须设立行动学习委员会，通过这个委员会来谈论设计与之配套的激励机制、复盘机制、晋升退出机制、教练辅导机制、绩效合约机制、文宣造势机制、标杆打造机制、荣誉体系，等等。这些机制的组合就构成了行动学习的“法”。
第三个支撑就是“流程是保障”
行动学习技术从某种程度上来说是一套流程技术， 管理的核心本质也是流程管理。无论是PDCA也好，还是其他管理技术也好，都是一套流程，流程能保证我们不会偏离航向。这就犹如一条生产线，比如生产火腿肠的生产线，从输入端放进去的是鸡肉，那么从输出端拿出来的肯定应该就是鸡肉火腿肠，绝不会是牛肉火腿肠，否则肯定就是流程出问题了。再比如一条装配电冰箱的流水线，经过数道工序，最后获得的成品一定是电冰箱，而不可能是电视机。促动过程是一个经过设计的流程和架构，是基于流程设计来干预员工最终给出的不是天马行空的行动计划。因而，无论是行动学习的“1234N1”流程，还是其中某个促动技术的流程，这些环环相扣的流程都牢牢锁定了最后的结果，保证其不会偏离航向。这就是行动学的“术”。
第四个支撑就是“技术是手段”
所有的技术，无论是行动学习的技术，还是其他的管理技术，包括教练技术，都是为了项目的最终目标服务的。因此，在过程中，基于最终目标的实现，我们可能会将所有的技术进行糅合重构。其实，无须太拘泥于这是什么技术，那是什么技术，能融会贯通才是根本。当然，在此过程中，促动技术是很重要的保障手段，因为灵活掌握运用就是关键。如果不了解掌握促动技术，行动学习当然就无法开展了。这就是行动学习的“器”。
第五大攻略：五个结合
一是感性与理性相结合。心理学研究发现，人脑是靠图片、影像思考的，任何目标要实现都必须在头脑当中先创造出画面。当我们将头脑中的图画画出来，这个梦想比在大脑中更清晰地呈现；当群体集体画画时，人们在分享大脑中梦想的过程中就共享了自己的心智模式。而这些创造都是来源于我们的右脑。
大脑分左脑（语言脑）和右脑（图像脑）。在“构筑梦想”环节，我们需要通过放飞想象力，将想象用图画呈现出来，这样有助于开发右脑，激发创造性思维，解决平日里看起来很难解决的问题，实现平日里看起来不可能实现的梦想。所以，整个行动和学习过程中感性与理性必须要相结合。
二是工作与学习相结合。行动学习是一个团队共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展，以及整个组织的进步。简单而言，行动学习就是带着组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升绩效。所以，“工作学习化，学习工作化”是行动学习将工作与学习紧密相连的核心关键。
传统培训通常只能做到信息交流和知识导入，学员是否运用所学完全依赖于其是否偶然顿悟所学；行动学习通过完整的知识导入、问题解决流程、评估与跟踪框架，来保证大多数学员顿悟及行为改变，行动学习是保障组织绩效提升更有价值的学习方法。
三是挑战自我与心智突破相结合。瑞文斯认为，只有将“指导”与“质 疑”结合起来，才是完整的、更有效的学习，他用公式“L ＝P＋Q”说明 他的基本观点。“L＝ P＋Q”即“学习 = 程序性知识 + 质疑”。
Q指在不确定的情况下提出有洞察力、有启迪性的问题，问题引发反思 和模式转换。Q不是带着个人心智模式，即个人的经验去质疑、诘难他人的想法，而是不断提出引发个人、小组中他人、团队整体思考的问题，从而获 得有创造力的解决方法。
为了实现学员在过程中的心智突破，我们通常就会在行动学习项目上刻 意设定一些具有挑战性的目标，就如同谷歌（Google）刻意设定了很有野心的目标一样，如果有人完成了所有目标，就说明设定的目标不够有挑战性。谷歌不会把所有目标都设定得很激进，但如何选择需要一些智慧。恰如谷歌 创始人拉里·佩奇经常说的，“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没完成，你也至少能取得一些了不起的成就。”唯有如此，才能开发人的潜能。
四是外部促动与内部引导相结合。组织可以通过外部的主导促动师的项目促动和带动引导，充分激发和调动组织的活力，但我们要将外部的知识切实转化为内部智慧，就必须要内外结合，也就是通过内部促动师的培养体系和内部的教练将其引导沉淀为组织内生智慧。
五是商业思考与专业提升相结合。作为促动师来说，需支撑的专业知识主要包括行为学、组织发展与组织变革等。然而，促动师不一定需要是某个项目涉及的主题方面的专业人士，如参与以销售为主题的行动学习项目的促动师不一定是销售方面的专家，但他可以帮助销售人员找到能力短板。
实际上，如果在组织内部，当然最好是行业或该专业领域的专家，因为这样会更加事半功倍。组织的内部促动师一定要具备商业思维，不是“为了促动而促动”，因为最终还是要解决组织的实际关键问题。所以，身为内部促动师就必须将学员的商业思考与专业能力提升相结合。毕竟，结果是检验能力提升与否的唯一标准。
最后，无论是作为主导促动师，还是一般促动师，都始终要牢记：没有顶层设计的行动学习，“只能是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”！这样做是无法让行动学习实现落地的。