在波士顿隐居期间，大雪封门，
王成先生蛰伏在家，
2014年初一气呵成写完《战略罗盘》一书，
如今已经累计印13次！
这本书奠定了其在战略领域的江湖地位！
时隔6年，又逢新冠疫情，
隔离在家无法出差！
丘吉尔讲：不浪费一场危机！
王成先生再次闭关，
把近10年对人才管理的研究和咨询实践，
书写总结呕心码字，
成就一本新书《人才战略》！
北京大学著名战略教授马浩点评：
“这是一本由战略专家写的人才管理著作！”
从战略专家到人才专家，
是跨界？是不伦不类？还是浑然天成？
贵为读者，请您裁定。
■ 为什么要写这本书■
为什么还要写一本人才管理方面的书，这类书已经是汗牛充栋！的确，市面上并不缺一本关于关于人力资源管理的书，但是几乎所有的书都是写给HR从业者看的，写给CEO们（包括事业部业务领导人）读的实在太少！
我写这本《人才战略》，目标阅读者直指CEO们！核心原因只有一个：CEO们都应该精通人才战略和人才管理。
很遗憾的是，大部分CEO们都是人才管理的门外汉。
不过好消息是，大家都知道了人才对于企业的重要意义！
从萧何月下追韩信、刘备三顾茅庐到马云西湖摇舟吸引蔡崇信，各种关于人才重要意义的故事CEO们已经烂熟于心。很多CEO们已是求贤若渴，大家都知道“千军易得一将难求”、“得人才者得天下”的古训，深感体悟“发展是第一要务，人才是第一资源”的硬道理，因此这方面的内容我将不再赘述。
麦肯锡早在1997年提出“人才争夺战”（Talent War）的概念，时间已经过去20多年了，人才争夺战压根就没有停息过。如果说有什么区别的话，那就是变得更加激烈，尤其对于正在开启国际化、进行战略升级、推进数字化转型、加大科技研究的中国企业，又恰逢在VUCA的动荡时代和ABCD的科技时代。
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本书的着眼点
那么，这本书的着眼点和论述重心在哪里呢？这本书的着眼点来源于华为公司创始人任正非先生的一句话。
1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
为了提升人才管理能力，华为先后向诸多专业咨询公司取经问道，从领导力素质模型到华为大学训战体系，从干部管理体系到以奋斗者为本。任正非在人才管理这个话题上，并没有停留在那些古训和大道理上，而是在体系上求精进，在方法上求精干。
因此，这本书的着眼点在CEO们如何提升人才管理能力之上，以及CHO如何和CEO并肩作战构建密联战略的人才管理体系！
在诸多老板或CEO中，谁是最懂人才管理的？
海外当属GE原董事长杰克韦尔奇，他把GE的人才盘点和企业大学打造成全球争相学习的最佳实践。国内当属华为创始人任正非和阿里创始人马云。在人才这件事上，他们躬身入局，不搞以“声”作则。
任正非以科学家的工匠精神和人性大师，打造了“以奋斗者为本””的价值飞轮效应，让华为充满了组织活力。
马云亲力亲为的构建了从战略盘点到人才盘点的运营体系，让阿里良将如潮。
任正非把各部门一把手的责任定义为“布阵、点兵”，布阵就是组织发展，点兵就是人才的选用育留。
马云将业务体系CEO的角色定义为“首席教育官”（Chief Education Officer），在阿里统一战略和统一价值观上，马云总是以身作则和率先垂范，被尊为“马老师”。
基于此，这本书不是一本仅仅喊喊口号的口水书，我将笔墨更多集中于方法论。思维理念很重要，可以落地的方法更重要，我最为担心的是CEO们仅仅将人才管理停留在高大上的理念上。
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本书的论述重心
当然，如何构建人才管理体系和如何提升人才管理能力也是涉及模块诸多，全面铺陈开来，必然让一本书显得粗笨，因此《人才战略》这本书的论述重心放在了“战略引领、人才驱动”这八个字上！正如巴顿将军所讲：虽然战争离不开武器，但是真正决定胜负的因素是人。战略很重要，执行战略的人才更重要。在阿里，人才盘点是排在战略盘点之前，阿里CEO张勇的答案是：先有人再有事，人不对事不对。基于此，本书的论述重心就是人才战略和公司战略如何保持一致性，战场和将才如何完美匹配。
无论是先人后事还是事在人为，卓越的CEO们总是能够“人/事合一”：他们不仅仅深思未来的战略终局，更深思现在的人才布局；他们不仅仅持续优化公司的业务组合，更持续优化公司的能力组合和人才组合……华为创始人任正非就是这样，左手画龙右手画彩虹，一手抓《以客户为中心》，一手抓《以奋斗者为本》，这就是“战略引领、人才驱动”的核心要义。
很多企业也完成了一份定数量、定标准、定岗位、定编制、定薪酬预算、定人才供给的“六定”版人力资源规划，遗憾的这里面很少能找到“真正的战略”，不过是一篇“规划八股文”而已。“战略性”人力资源管理，往往不过是“重要性”人力资源管理而已。人力资源规划报告里面没有“战略”，犹如鱼香肉丝没有鱼、老婆饼里没老婆一样，变得越来习以为常。为什么会出现这样的情况？我想这与很多HR经理人缺乏系统的战略学习和战略体悟有关。
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本书的目标读者
因此，这本书的论述重心放在了“战略”上，让传统的人力资源规划变成真正的人才战略规划，让CHO和更多的HRBP们深入懂战略。此处的“懂战略”，不是懂所在企业或所在业务线的战略，而是跳出具体的个案战略，懂普遍的战略思维和战略方法。唯此，CHO和HRBP们，才能和CEO们坐在战略圆桌上，围绕战略和战场，一起纵论沙场，一起点将布阵。
基于此，这本书集公司战略和人才管理于一体的一本书，应该是CEO和CHO、业务负责人和HRBP一起同桌共读的一本书。我希望借力这本书，让CEO和CHO能够爬在一个战壕里，在人才管理上有更多的统一语言，在战略管理上有更大的对话空间。
好消息是，一些懂战略的CHO已经脱颖而出，她们不仅懂HR也懂业务，开始成为战略支撑者、组织建设者和变革主导者。戴维.尤里奇的最近研究表明，CHO的职责和能力与日俱增，在CXO序列高管薪酬水平中CHO位居第三，仅次于CEO和COO。
随着CHO的角色和能力越来越高，和CEO的相似度越来越大，一些CHO开始被提升为CEO。
原汉高公司CEO、现阿迪达斯CEO卡斯帕·罗思德是一位从HR副总裁晋升为CEO的成功典范；
GM现任CEO玛丽·巴拉也是出身于通用汽车CHO，正在推动GM进行史上最富有挑战的战略转型；
在中国，红星美凯龙的谢坚、方正集团的CEO谢克海、宁波银行上海分行行长徐雪松、原TNT的CEO徐水波都是从CHO升任CEO的代表。（▲谢坚先生和谢克海先生均为《人才战略》撰写了热情洋溢的推荐序，我们后续将为大家一一奉上）
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本书的逻辑架构
之所以能够把战略管理和人才管理统合在一起，源于我是一名战略咨询顾问，所创立的公司又是一家人才管理全面解决方案公司，从人才体系咨询、领导力培训到人才SAAS平台。
左手战略专业，右手人才专业，将战略和人才进行密联一直是我的研究兴趣和咨询实践。
我大部分时间都是在给企业高管讲课和做战略咨询，利用业余时间去管管公司和写写书（这就是所谓的放羊式管理吗？）。我在2011年写了《从培训到学习》一书（机械工业出版社），又在2014年出版了《战略罗盘》（中信出版社），后来在2018年推出全新修订版。
我在《战略罗盘》一书中构建了战略罗盘模型，即从规划视角、定位视角、能力视角和学习视角，深入拷问四大战略问题：战略有与无、战略好与坏、战略实与虚、战略快与慢！我希望企业不是做到“有战略”，而是做到有一个“好战略”和“实战略”，让企业做到速胜、易胜、并具有护城河而常胜；同时，常胜不会是恒胜，企业总要面对“时空转换”下战略失灵和能力老化，唯有“快战略”才能让企业穿越周期、跨越转型而持续拥有精彩的未来。
战略罗盘模型和与之匹配的培训课程颇受好评，我在平安、华为、蒙牛、小米（小米集团中国区总裁卢伟冰也为《人才战略》写了激情四射的推荐序，敬请期待~）等公司持续讲授《战略罗盘》。我也经常基于这个模型讲授人才战略，后来单独成为了一门课程《人才战略》。基于此，本书的逻辑架构源于战略罗盘模型，如下图所示：
第一次讲这张图是在2015年，当时中国银行总行人力资源部请我去分享人才战略，我以此图展开讲授，颇受好评，后又到中信银行总行进行了几次分享。
从此，我就以此图为框架，持续丰富内容并优化对应方法论，并定名为4M模型，即围绕战略罗盘的四大视角，对应人才战略的四大思维（Mindset）：终局思维、差异思维、体系思维和生态思维。
当然，如前文所言，思维很重要，可以落地的方法更重要！人才战略4M模型并没有仅仅停留在四大思维上，而是沿着每一思维持续探询，我广为引用和自我构建出很多可以落地的操作方法，在此不逐一列举了，此处留白，希望大家去书中探询。
哲学家歌德讲，经验丰富的人读书用两只眼睛，一只眼睛看到纸面上的话，另一只眼睛看到纸的背面。希望您能从这本书中看到读到您的实践。
王成
2020年2月初2龙抬头
■作者介绍■
王成
KeyLogic(凯洛格咨询集团)董事长、华成战投董事长、一点AI云学习平台董事长。
哈佛商学院校友，知名战略专家和人才管理专家。柳工股份董事会提名委员会主任，曾任华为公司全球学习委员会专家委员。具有近20年的战略咨询和培训经验，服务客户包括华为、平安、碧桂园、小米、东风日产、蒙牛、宁波银行、顾家家居等近千家优秀企业。
在管理领域不断耕耘，早2003年就出版个人专著《全面客户体验》，2014年出版专著《战略罗盘》。他持续在《哈佛商业评论》发表专业文章。他是一位“三边人”：边自我创业、边咨询讲学、边研究著书。
热衷于社区建设，曾参与筹办“友成企业家扶贫基金会”。
■《人才战略》■