无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要，原因有二：第一，让下属自觉地说出“我有问题”，你自然就具备分派任务的能力；第二，如果他们说“我们有问题”，那么除非你先解决你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你将无法分派任务。如果他们劈头便说：“我有问题”，那么分派任务就变得更简单，只要顺其自然，保持现状即可。
——【美】威廉·安肯三世《别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做？》
1、猴子从哪里来？
管理者会在原本就忙碌异常的上班时间累积无数的猴子等待照顾，原因就出在他们一开始并不明了猴子是如何往上爬到他们的背上的。所以，让我们为你抽丝剥茧，分析出猴子如何向上爬，从何处开始往上爬，以及会有哪些副作用。
2、抓猴子的工具
你抓猴子时，会用到哪些工具？每个人都有他们独特的抓猴子的工具。这些hdhe东西的形状、尺寸不一。许多管理者喜欢带着炫目的光彩u电子秘书到处跑，有的人偏好电子记事簿，有些人用笔记本电脑——任何可以装载记忆的东西。打开这些记事簿，你就会看到写着“待办事项”的几页笔记。这些事项由谁分派？你自己。这也使得不同形式的时间与生活管理工具无异于抓猴子的工具。
3、无可救药、患有喜欢扛责任强迫症的人
你会在什么地方找到猴子？某天你会从乔治那儿捡到几只猴子，你也会从其他下属的身上抓到几只猴子，因为你是个无可救药、患有喜欢扛责任强迫症的人。你不仅通过电话、电脑网络来抓猴子，在走廊上、楼梯间、电梯里、停车场、排队买自助餐的队伍中、洗手间、工作车间，你也会捕捉猴子——除了自己的办公室，你无处不在抓猴子。你也把猴子留在那些地方，甚至对它们一无所知，你成打地将猴子聚集起来。一天下来，你的台式电脑或笔记本电脑里便会猴子成群。
4、你有老板吩咐下来的工作要做，也有下属给你的工作要做，可是你却没有那么多的时间完成这两组任务
每当你稍微离开座位一会儿再返回办公室时，你会发现什么？你发现当你四处从下属身上抓猴子时，你的上司也没闲着。你的上司正不断孕育猴子。现在，他正准备生个双胞胎、三胞胎以及四胞胎的猴子。所以，在你的公文夹、信箱或是电子邮箱中，你会发现上司丢给你成群结队的猴子——一堆“来办公室找我！”“这是什么？”“请提交”“继续”等留言。
现在，你有老板吩咐下来的工作要做，也有下属给你的工作要做，可是你却没有那么多的时间完成这两组任务。姑且不论其中牵涉到哪些利益。你的桌上可能摆着心上人的照片，你对位阶高下也很敏感。如果不去考虑其中所牵涉的利益，哪一组猴子必须优先处理？不用说，当然是老板的猴子优先，其他的事情稍后再说。无论老板的猴子有多么琐碎，它们还是先得到你的注意。
5、往上爬的猴子让你凡事拖延
如果你还是大惑不解，不妨这么想：你对下属承诺的事情，若无法达成，那就是“延迟”。如果老板希望你做的事情，你没有做到，那可不是“延迟”——后果会严重许多，那是“不服从”。如果你是个事业心很强、小心谨慎的管理者，而且必须在“延迟”与“不服从”之间择其一，你会选择哪一项？你会选择“延迟”甚过“不服从”，这就是为什么往上攀升的猴子很容易被拖延。
你将如何摆脱延迟？很简单，抓起所有下属乐意交给你的猴子，如果你什么事情都没做，你的罪名是“延迟”；接着，把它们交给你的下属。如果他们不处理，就是“不服从”。
6、“不服从”是管理者与被管理者（上司与下属）关系中一个相当重要的因素
如果这就是专业管理者完成任务与让猴子不会饿死的方法，那么，为什么更多管理者没有经常使用这个简单的管理准则来处理下属的问题？
在现代的管理文献中，“不服从”这个字眼很奇怪地在层级关系的管理中缺位了。在以工时计酬的层级中，在军队中，我们会提到“不服从”；但在管理层次上，我们应该表现得很有礼貌。我们是共事者，我们是同事，强调地位差异显得太没品位。行为理论学家不喜欢这一套。但是如果你拒绝面对现实，那么你活该接受现实的惩罚。“不服从”是管理者与被管理者（上司与下属）关系中一个相当重要的因素：没有这套规则，你就失去了一个重要的依据。
7、用“我们”来开头，轻而易举地让你进入这种思考模式，认为这是大家共同的问题
下属占用的时间是如何发展出来的？为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？为什么在管理者对它们一无所知时，便得到了这些猴子？原因就在于猴子开始往上爬时所用的方法。你走在走廊上，乔治对你说：“嗨，领导！我们出现了一些问题。”你知道问题就出在“我们”这两个字上。
乔治很清楚自己在做什么。用“我们”来开头，轻而易举地让你进入这种思考模式，认为这是大家共同的问题。换言之，他安排猴子一开始就踩着你们两人的背往上爬——一脚踩在你的背上，另一脚则在他的背上。乔治知道当大家把话讲完后，猴子只要抬起脚，乔治便能轻巧地闪开，让你独自喂养猴子。这就是迅速灵巧转移任务的方法。这也是“我们”做下属的人所做的事情，而这也是全球企业让“我们”弄得动弹不得的原因。
8、谁是猴子的主人？
有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚；但更好的方法是，一开始便不要让它们把脚放在你的背上。
9、当你的下属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人
假设你有4个下属向你汇报工作，这是一个很优秀的小团队，而你就是团队的“教练”、“领导人”与“导师”。
在你们5个人当中，只有一个人有立场代表团队发言说：“我们有问题。”这个人是谁？正是阁下——你。所以，当团队成员对你说“领导，我们有问题”时，此人就犯了越俎代庖的错误。你的下属没有资格替所有团队成员发言，说出“我们有问题”这样的话。
还有，当你的下属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人。
10、在领导者说“我们有问题”之前，问题都属于员工
下属向管理者报告时，唯一正确的发言方式就是说“我有问题”，如果他说的是“我们有问题”，那么他就是越俎代庖。何以见得？因为他们不能替领导者发言。老板是团队之首，其他的人只是成员。除非这句话由领导者来说，否则这绝对不是“我们”的问题。在领导者说“我们有问题”之前，问题都属于员工。猴子的双脚都是稳稳地站在员工的背上，除非猴子下定决心要跳到别人身上。
11、不要让指派造成问题的不二法门便是，不必凡事指派
因此，当团队成员有问题来找你时，首先应该弄清的问题是——问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。如果他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任？你抑或他们？举证责任永远由他们负责。如果他们不能证明问题是你的，那么，问题又该归谁所有？是他们。这是你不必扛下问题的原因，因为问题不是你制造出来的。不要让指派造成问题的不二法门便是，不必凡事指派。大多数管理者觉得分派任务很困难。何以如此？因为他们天天四处闲晃，无所事事；接着，他们把工作程序颠倒过来，将一只原本不属于自己的猴子从背上捉下来，企图放回原来主人（下属）的背上时，其痛苦犹如撕下粘在毛茸茸的腿上的胶布。千万别试着去体验这种痛苦！如果你没让猴子跳上来，你就不必把它捉回去。
12、现在要解决的第一项要务便是，找出问题属于谁——你还是我
我可以想象你现在脑海里正在想什么，而我也猜想得到明天一早会发生什么事情。有些下属能轻易地把你骗倒，你知道这些人是谁。你迫不及待地希望明天一早到办公室时，能给其中一个人机会，让他把猴子放到你背上，一如往常他们经常对你做的那样。
你在走廊上走着，遇见了大卫。你正等着他上钩，因为他以前做过往上委派任务这档子事。他对你说：“嗨，领导！我们有问题。”
你立刻打断他的话说：“大卫，你说什么？”他回答：“领导，我们有问题。”
你继续说：“大卫，我们从来没有过问题。事实上，我们现在也没有问题。如果我过去曾经处理过，那么我们将来可能再也不会有问题。当然，这不代表现在没有问题。否则你也不会提出来。你所提的问题都很重要，我也希望你能继续这么做。我很乐意花时间和你讨论这些问题。”
“现在，我们就在走廊上讲清楚，现在要解决的第一项要务便是，找出问题属于谁——你还是我。如果是你的问题，我会尽力协助你解决。如果问题属于我，那么我相信你也会竭尽所能帮我。但无论结果如何，下一个步骤还是你应该做的。”
现在，他开始纳闷，何必自讨没趣！
13、如果他事先知道你将会慷慨地让出自己的时间，而下一个步骤是他自己要做，那么他就可能会事先盘算不可避免的下一步究竟要怎么做
因此，他也不必多此一举，在走廊上把你拦下来。他现在正在做那个步骤——自由层级第3级，除非另有指示。
为什么下属会向我们提出问题？因为一旦他们认为，自己的上司容易上当——是个解决问题的高手，其态度便会趋于“让他自己选择”，于是撒手不管。这并不表示这些员工很恶劣，但他们确实喜欢让上司去背他们的猴子。
14、下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯
为了说明这一点，我将不断描述和乔治在走廊上所发生的情况。这一次，我会表现出专业管理者的架势。
我们两人在走廊上相遇时，猴子试着从乔治背上跑掉。但因为我自认是个专业管理者，我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。
乔治和我在走廊上碰面了，他跟我说：“嗨，安肯！我们有问题。”我现在不要把“我们”变成一个议题；我待会儿再来处理这一点。所以，我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题。30分钟之后，我说：“乔治，我不知道时间过得这么快，但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了，还需要进一步的考虑。”
在此情况下，“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体！
“乔治，在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个——你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”
我把他放在了哪一个自由范围里？第3级——提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。
15、现在猴子在哪里？在他的背上。谁扮演解决问题者？他。我扮演怎样的角色？监督者
这就是为何下午两点钟左右，我会经过走廊——现在有时间，因为我不必背着下属的猴子——探头进他的办公室说：“嗨，乔治！你的猴子现在处理得如何？”
请记住：“事情进行得怎样？”这句话是为了弄清谁才是管理者而说的，以防他忘记。
16、如果他四点半来到我的办公室，却毫无想法，我们也称此情况为“不服从”
现在是下午四点半，如果他没出现在我的办公室，我们称此情形为“不服从”。因为，要求下属提出一些成果，并非不合理。如果他四点半来到我的办公室，却毫无想法，我们也称此情况为“不服从”。因为，要求他提出想法，并非不合理。但如果在此阶段要求他有很好的想法，可能就不太合理。
他的桌上摆着心爱的老婆和3个可爱小孩的照片，他甘冒“不服从”罪名的概率有多大？几乎是零。但如果我告诉他：“让我再想一遍，之后我再告诉你怎么办。”我身为管理者，能在下午四点半想出点子的概率有多大？几乎等于零。所以，我们现在对这个游戏已经渐入佳境。
17、千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤
所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要，原因有二：第一，让下属自觉地说出“我有问题”，你自然就具备分派任务的能力；第二，如果他们说“我们有问题”，那么除非你先解决你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你将无法分派任务。如果他们劈头便说：“我有问题”，那么分派任务就变得更简单，只要顺其自然，保持现状即可。