如何培养骨干员工提升知识管理能力-81-90-11-728

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“知识管理能力”对今天看文的各位来说可能是一个陌生的词汇，什么是“知识管理能力”呢？知识管理能力就是企业中的个体在知识活动系统的各个子系统中围绕知识管理领域所具备的条件和作用力。

知识管理能力的概念比较抽象，那在现实工作场景中，如何来培养骨干员工提升其知识管理能力呢？在这里主要分两个方面来跟大家分享。

第一，就是标准化工作流程的能力。所谓标准化就是在公司中对重复性事物和概念，以制定和实施公司标准方式来达到目前最优的生产效率及生产秩序。通俗来讲就是骨干员工可以通过标准化一定工作流程，把原来看起来很复杂的、带有一定难度、并且必须交由专业人士完成的工作变成非专业人士也可以做到的形式。

给大家举一个例子，比如当我任职某集团公司的招聘主管时候发现公司的招聘流程非固定并且随意性很强的时候，我把集团的招聘流程进行了重新梳理，把不同专业线、不同岗位、不同候选人来源（社招、校招、猎头推荐）的初试、复试及最终面试的面试组织形式、面试官予以了统一，并且更新了公司的面试表格，标准化了通知候选人方式，包括电话的标准话术、邮件的标准表述并配有地图、新增了面试评价表格，在各项工作基础上我还出台了一个面试的流程图（一张A4纸），通过一张A4纸就可以让招聘流程一目了然。

当我进入某外资地产集团任高级经理的时候，我见到了一种升级版本的标准化流程方式——出台各岗位的《工具书》，比如《招聘工具书》，在这部分内容里，就把招聘岗位应该知道的招聘工作的准备、招聘的流程、招聘的各项工作予以了统一规范，当时的集团人力资源管理中心出台《工具书》的目的就是尽可能地让公司的各个岗位的工作标准化，达到即使是第一天入职的员工也可以根据《工具书》内容快速熟悉工作并上手的目的。

骨干员工就要有能力而且有义务把自己本岗位工作标准化，以身作则教给新员工，从而自己有可能从事更加复杂、有难度、对自己下一步成长有帮助的工作。

第二、就是规范化工作的能力。所谓规范化工作的能力，大家可以理解为出台各种制度规范的能力。

在日常工作中，大家通常都会留有这样的印象：现实中确实有一些公司管理不规范、有这样或那样的漏洞。这样的公司一般问题出在哪里呢？可能有的人会回答，这样的公司欠缺规范化管理！对，你的回答没有问题，那我再问一句，规范化管理又是什么呢？其实规范化管理就是公司出台各项有助于提升工作效率的内部规范制度的能力。

比如我刚刚跟大家分享的招聘的流程、招聘的工具书，其实都不如公司出台《招聘制度》更加有效。流程、《工具书》都只是一种参考性的文件，而上升到制度层面，就是对标准化工作的一种提升，原来的标准化可能只是适用于某个岗位，而经过合法程序发布的制度则适用范围是全公司员工。

就说昨天分享的深圳的那家企业，如果有规范的《人力资源管理制度》，那在员工调岗降薪及离职过程中，HR就不会被蒙在鼓里，那位副总也不会任意妄为了。

做到规范化，其实就是让参与工作或与工作相关的各方通过制度规范可以对某工作的目的、相关部门的分工及定位、工作开始之前的准备事宜及材料、工作开展或推进的最有效的方法和流程、注意事项、法律方面的“禁区”等做到心中有数，这也是骨干员工的最有效的知识管理手段。

通过制度规范下来的管理知识，可以让原来局限在少数骨干手中的工作内容或者是解决问题的方法，能够通过规范文件的方式予以积累起来，这样有了版本1.0,随着公司发展就会有制度版本的2.0,不仅对公司未来发展有很大的意义而且对骨干员工的个人发展也大有裨益，是一次管理知识的再次学习。

Tips1：作为领导者一定要对骨干员工强调标准化、规范化工作的重要性，并且在日常工作中观察骨干员工的工作标准化的程度，教给骨干员工规范化、规范化工作的具体方法，并且可以协助其排除遇到的相关困难。

Tips2：现有工作可能已经通过标准化、规范化纳入了管理体系，但是在未来的发展过程中肯定还会遇到新的情况和问题，遇到的新问题及解决方法同样可以经过标准化、规范化对既有的管理体系升级。原来的管理体系可以看成是1.0版本，后来的各种规范化就可以看成是对该版本的升级。

Tips3：为什么你感到现在所在公司有这样或那样的管理问题，很可能就是所在公司连1.0版本的规范化的管理体系都没有建立，“空白点”就是“业绩增长点”，“问题”就是“机遇”，你还在等什么呢？