【基本介绍】
《贝佐斯如何开会》，作者【日】佐藤将之，张含笑译，万卷出版公司·果麦文化2021年10月出版，5.8万字。
亚马逊的开会方法是以创始人杰夫·贝佐斯为核心的亚马逊管理团队，通过各种试错才得到的智慧结晶。其做法很有特点，比如，会议前15分钟，所有人进入默读状态。会议资料只有两种规格：1页纸或6页纸。开会时不允许使用PPT，必须把会议资料写成文章形式......贝佐斯有很多开会技巧在商界零星流传。
本书作者是日本亚马逊的创始成员、核心箮理者，他系统性地公开了贝佐斯在亚马逊制定的独到开会方法，并从日常工作中提取代表性案例，引导读者在实践场景中掌握具体技术，将会议变成高效决策、高效沟通、高效执行的协作工具。
【内容框架】
前言 为什么要学习亚马逊的开会方法？
第一章 在亚马逊什么会值得开。亚马逊重视一对一面谈，用面谈提高沟通密度，并把面谈作为员工评价体系的基础。亚马逊还倡导得用线上办公大行其道的时机重新审视开会这件事。亚马逊将会议分为4个种类：决策会议、创意发掘会议、信息传达会议、进度管理会议。亚马逊会尽量避免召开信息传达会议，避免以会议的形式来传递信息。所以本书也略去对这类会议的讨论，重点介绍其他三种。
第二章 亚马逊的会议资料制作规则。为了在短时间内做出正确决策，亚马逊在会议资料的准备方面下足功夫，定下了一套独具一格的会议资料制作规则。本章将介绍这套规则的由来，及其背后蕴藏的管理逻辑——逆向思考法。提高会议效率，也是从优化会议资料的制作方式开始的。
第三章 亚马逊的决策会议。为了能对会议议题做出明确的决议，就需要了解决策会议的基本流程和注意事项。本章对此进行了整理，并重点介绍下如下技巧：项目主管就是会议的负责人；用“3个W”让与会者对会议目标达成共识；会议从“沉默”开始，用15分钟进行默读；用转述、搁置区、抽离这三种工具来箮理会议的讨论环节；避免社会交从众；全员秉持“敢于谏言 服务大局”的精神；会议最后要确定衡量成败的标准。
第四章 亚马逊的创意发掘会议。如何通过头脑风暴发掘好点子？如果要组织远离工作环境的外出会议又该注意些什么？领导层的集训营是怎么回事？本章都将一一解答。
第五章 亚马逊的进度管理会议。为了让项目遵从PDCA循环，需要统筹从会议决议到项目复盘的全过程。本章将介绍进度管理的必要性，以及为确保项目落实应注意的一些要点：亚马逊的项目推进利器－－KPI；将一切落实到数字上；以进度管理会推进项目落实；至少一周进行一次PDCA循环；项目结束后的复盘。
第六章 亚马逊开会方法的基石－－领导力准则。领导力准则是亚马逊式开会方法的基础。正是这些理念定义了亚马逊员工应该有的面貌，也决定了公司内所有组织架构的设计。如果不去考虑这些领导理念，光从形式上模仿亚马逊的开会模式，怕是很难有效地发挥作用。所以说，本章才是本书最关键的重点。本章将从亚马逊提倡的14条领导力准则中提取出与会议相关的条目进行介绍，具体有7条：主人翁精神、顾客至上、最高标准、远见卓识、刨根问底、崇尚行动、好奇求知。
第七章 人人可用的会议瘦身诀窍。主要针对会议的次数、与会者人数、时间安排等企业中常见的问题，探讨解决对策。
【撷取摘要】
1.
在思考如何改变自己公司的开会方式之前，请先认真地思考一下：说到底这些会议真的有必要开吗？尤其是信息传达会议。
在亚马逊，一对一的沟通是定期进行的，一般都是每周一次，最少两周也要有一次。
亚马逊把面谈作为员工评价体系的基础。在亚马逊，所有的工作评价都是由直属上司跟下属直接沟通的。
2
所谓“高质量的会议资料”须满足以下几个条件：清楚写明会议的主旨和目的；让人能在短时间内轻松读完；无论谁在何时阅读，都能获取完整信息。
贝佐斯在2006年左右定下了规则，会议资料不能只写要点或以PPT形式呈现，要以文章形式呈现。这样可保证资料的准确性，任何人任何时候读到，都能获得准确的信息。
禁止使用PPT，不仅传达了“会议资料的内容比形式更重要”，而且体现了贝佐斯的管理观点；公司不需要华而不实的东西。
将会议资料统一为两大类：1页纸和6页纸，只容纳主讲人最想表达的信息。前者适用于促销计划、企划案、工作报告等；后者适用于年度预算、大型项目策划等。作为补充资料的图表、表格、相关数据等都放入附录，附录没有上限。
写出好读文章的两个原则：结论先行、简明扼要。具体来说，就是结论先行，再用事实进行论证说明；多用句号，用最简法的文字写出你想表达的内容。
用于提案的资料要以逆向思考法来推敲。即做计划时，先确定最终目标，再反过来思考如何达成目标，现在应该采取哪些行动。
在亚马逊，用于提案的资料是以新闻稿形式撰写的，以外部视角也就是客户视角为出发点进行构思。除了新闻稿形式的资料外，通常还会准备常见问题与解答和用户手册各一份。
亚马逊每个项目都有自己的“信条”。根据这个“信条”，再利用逆向思考法推导行动方案。“信条”的作用在于统一项目相关人员对目标愿景的认知，遇到问题时就会有明确的应对标准：符合“信条”的就是正确选择，反之就是错误的。
3.
决策会议的主持人必须是会议/项目负责人。会议负责人不仅要负责召集会议、履行主持人职责，还要做好会后跟进，将会议上约定好的事项明确化，并确保彻底落实。
会议开始时先用15分钟默读资料，不接受任何提问。阅读完毕，主持人询问是否有疑问。如果没有就表示议题通过。
贝佐斯总是告诫员工“要提防社交化从众”、避免“向社交场合的氛围妥协、得出折中结论”，严禁出现“各有利弊”这样的答案。
4
亚马逊最喜欢头脑风暴。通常都是五六个人参加，且选择不同背景的人。贝佐斯用“两张比萨”（通常足够6－8人吃）这个说法来限定与会人数，亚马逊大多数会议室的最大容量是8人。头脑风暴需要准备的物品：白板、便利贴。头脑风暴不求完美，但求效率，先以量为重、以量取胜。
在为企业做重要规划时，多采取外出会议的形式，其初衷是寻求一处与外界隔绝的环境，所以保持离线状态很重要。公司级外出会议一般持续两天一夜或三天两夜，参加人数在20－25人左右。
作者参加的亚马逊领导层的集训营，一般是为期一周、封闭式培训。不仅有讲座，还有实战操练，包括以虚拟公司为背景进行的商业游戏。
5.
亚马逊把KPI做为项目进程中的“仪表盘”，并强调不要把KPI和KGI混为一谈。KGI是关键目标指标，对应的是公司的整体销售额、目标新增客户总数、利润率等；而KPI是为达成KGI而进行的可量化的任务分解，如访问次数、到店人数、已处理的设诉件数等 。KPI的用法在于将所有指标分解为若干个结果和导向这些结果的要因。Y=f(X1,X2,X3......Xn)，其中Y为结果，Xn为要因。
KPI就是用数字指标来进行管理。在亚马逊的思考模式中，业务中事无巨细都可以用数定来体现，包括将“顾客满意度”之类的主观要素数据化。
亚马逊每个部门每周都一定会召开一次进度管理会议。作为项目的负责人，不仅有责任把情况交代清楚，在开会之前还必须对出现异常的数据做好分析，考虑好对策。但如果一切正常，就不需要召开进度管理会议。
合理取消核查环节。当业务步入正轨、不再出现异常值之后，要果断停止对它的监测。作为管理者，如果自己的下属常常为一些投入产出比不高的事务忙碌，那就要定期盘点，为下属减负，免除那些没必要的数据整理和报告任务。
亚马逊的项目验证周期最长不超过一周。亚马逊的强大之处就在于高速、执着、持续地进步。
【写在最后】
想要学习亚马逊的开会方法，不如学亚马逊领导力准则来得有效果。如，思考问题时把自己当作主人，没有主人翁精神的人不应该参加会议；顾客至上就是结果至上，以是否为顾客着想作为判断基准；瞄准高标准不妥协，亚马逊从不以竞争对手为目标。
在不同的国家和地区、企业或部门里，文化背景和具体情况都各有差异，从来就不存在一种绝对正确的开会方法。亚马逊独特的开会方法，是以其领导力准则为基石，和其企业运行需求和实际状况相贴合的，所以能以其他企业无法想象的速度推进着各项业务和各类日常工作。也是因为如此，亚马逊的开会方法，是其他企业没法照搬硬套的。
亚马逊独特的开会方法，虽然没法完全复制，但值得学习借鉴。 比如，亚马逊的会议资料制作规则、用面谈取代信息传达会议、决策会议的主持人必须是会议/项目负责人、区分“必须出席者”和选择性到场的“自愿出席者”、管理者主动免除那些没必要的数据整理和报告任务.......