战术”决策与“战略”决策
无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作。
一般人决策大都把焦点放在解决问题上，而这是不重要的、例行的、属于战术层次的决策，如果解答问题必须满足的条件和要求都很明确，那么解决问题就是唯一要做的事。当然，大多数的战术决策都更复杂，也更重要，但通常总是单向思考，也就是说，在既定的情况和明确的要求下做的决策。但是真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源。任何管理者都必须制定这类战略性决策，管理者的层级越高，则需要制定的战略性决策就越多。凡是与企业目标及达成目标的手段有关的决策都属于此类，与生产力相关的所有决策也属于此类，因为总是把目标放在改变整体形势上。此外，战略性决策还包括所有的组织决策和所有的重大资本支出决策。大多数的经营决策在本质上也属于战略性决策。
战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。的确，这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而在于能否提出正确的问题。因为最徒劳无功的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。仅仅找到正确的答案还不够，更重要也更困难的是，一旦做了决定，如何有效地采取行动。管理者关心的不是知识，而是绩效。最没用的做法就是找到了正确答案后却束之高阁，或决定了正确的解决方案后，负责推动方案的人却默默抵制这项决策。决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相呼应。
决策包含了5个不同的阶段：
界定问题、
分析问题、
制订可行的替代方案、
寻找最佳的解决方案、
把决策转化为有效的行动。每个阶段又包含了好几个步骤。
界定问题
现实人生中没有任何问题（无论在企业经营或其他领域）呈现的面貌可以让我们直接据以做决定。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已，而且最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。
管理者看到的可能是个性上的冲突，而真正的问题却缘于组织结构不良；管理者看到的可能是生产成本过高的问题，于是大力削减成本，但实际问题可能出在工程设计或销售规划不佳；管理者看到的可能是组织的问题，但实际问题却可能缘于缺乏明确的目标。因此，决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。
大多数管理者依赖经验，而不是分析来做出决策。管理者却必须以系统化的方式做出一定的假设，了解截然不同的问题可能产生相同的症状，同样的问题也可能呈现出无数种不同的面貌，因此管理者必须分析问题，而不是诊断问题。要明确界定问题，管理者必须先找到“关键因素”，也就是在进行任何改变或采取任何行动之前，必须先改变的要素。
要通过分析问题找到关键因素并非易事，通常必须采取两种辅助的做法。第一种方法先假定一切条件都不变，然后问：未来将发生什么状况？第二种方法是回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？
第二个步骤是决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何。明确限制解决方案的各种规定是什么？解决问题时，必须遵循哪些原则、政策和行为准则？清楚说明这些规定是非常必要的，因为在许多情况下，必须改变既有政策或做法，才能做正确的决定。管理者在决策时要彻底想清楚他想改变什么，以及为什么要改变，否则他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。有时一些特定的规定代表了决策所依循的价值体系。这些价值可能是道德的、文化的，也可能代表组织目标或公认的组织原则，整体构成了一个伦理体系。这个体系会让决策者明白决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案。如果没有这个条件，过多的选择将使我们丧失行动能力。
分析问题
找到正确的问题、设定目标以及确立规则等步骤，构成了决策的第一个阶段。问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题：将问题分类，并寻找事实。为了了解谁是必须做决策的人，以及应该把决策内容传达给哪些人，必须先将问题分类。如果没有预先将问题分类，将严重危害最后的决策品质，因为问题分类后将能说明如果要将决策转化为有效行动，应该由什么人做什么事情。问题分类原则必须预先经过讨论，有4个原则：
1、决策的未来性（企业采取行动所承诺的时间长短，以及决策会多快改变）、
2、决策对于其他领域和其他部门的影响
3、决策品质的考虑
4、决策的独特性或周期性。
这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡献，而不是牺牲整体利益解决眼前或局部的问题。因为这个分类方式乃是根据问题与企业整体目标，以及问题和个别单位目标之间的关联性来筛选问题的，强迫管理者从整个企业的观点来看自己的问题。
决策过程中寻找事实是很重要的，但是只有在问题已经界定清楚、完成分类后，才能开始寻找事实。在这之前，没有人知道什么是事实，每个人都只掌握了数据而已。在获取事实的过程中，管理者必须自问：我需要哪些信息才能做决定？他必须确定手边的资料有多大的关联性和能发挥多大的用处，他也必须确定还需要哪些额外信息，并且尽最大的努力，得到这些信息。分析信息需要熟练的技巧和丰富的想象力，必须详细审查信息，从中找出潜藏的形态从而运用信息来检测整个做法是否有效。
管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识——原因可能是无法获得所需信息，或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实之后，才能有好的决策；但是我们必须了解还欠缺哪些信息，由此判断决策的风险有多大，以及当建议采取某个行动方案时，其严谨度和准确度有多高。因为最大的骗局莫过于想要根据粗糙不足的信息，来制定精确的决策，但这都是常见的现象。
当我们无法获得需要的信息时，就必须依赖推测，只有决策的后果能告诉我们，原先的推测究竟是对还是错。医学界有一句谚语：“最会诊断病情的医生不是正确诊断次数最多的医生，而是能及早发现自己误诊，并能立即修正错误的医生。”这句谚语也适用于负责决策的管理者。然而要修正错误的判断，管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测，他必须先界定哪些是已知，哪些是未知，制订出各种可行的替代方案。
制订可行的替代方案
有个不变的决策原则，就是必须针对每个问题，制订出各种选择方案，否则很容易陷入“两者择其一”，非此即彼的陷阱中。大多数人的想象力是多么有限。我们总是看到了一个形态之后，就以为那是正确的形态（即使不是唯一的形态）。只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识的层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。
替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的，但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流科学家都具备这样的特质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把其他可能的解释都纳入考虑。
选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动。不采取行动和采取特定的行动都同样算是完整的决策，
企业采取行动就好像动手术一样，要求员工必须改变自己的习惯、做事方式、人际关系、目标或使用的工具。同时也必须考虑到不采取任何行动的选择方案，明确不采取任何行动会发生什么事情？只有明确了是否采取行动才能够使决策有效。
寻找最佳的解决方案
只有到了这个阶段，管理者才应该决定什么是最适合的解决方案。如果他之前做了完善的功课，那么现在他的手上应该已经掌握了好几个足以解决问题的替代方案，或是有好几个不尽完美的选择方案，每个方案各有缺点。只找到一个解决方案的情况可以说是微乎其微。我们可以根据四个标准，在各种可能方案中，选出最适合的解决方案。
1．风险。管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。任何行动都有风险，即使不采取任何行动，也有其风险。但最重要的既不是预期的收获，也不是预期的风险，而是两者的比率为何。因此每个选择方案都应该包含对比率的评估。
2．投入的精力所达到的经济效益。哪些行动能花最小的力气，得到最大的成果，能够在受到组织最少干预的情况下，推动所需的变革？
3．考虑时机。如果情况十分紧急的话，那么宁可采取戏剧化的决策和行动来提醒整个组织有大事发生了。此外，如果需要的是持续性的长期努力，那么最好稳扎稳打，积累动能。在有些情况下，解决方案必须是决定性的行动，而且必须能立刻将整个组织的注意力聚焦于新目标上。在有些情况下，最重要的是踏出第一步，最后的目标可以暂时隐而不宣。需要考虑时机的决策非常不容易系统化，难以分析，且依赖敏锐的洞察力。但是仍然有一个指导原则。当管理者必须完成新计划时，最好雄心万丈，有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。如果需要必须改变惯常的做法时，刚开始最好一步一步慢慢来，宁可稳扎稳打，不要有不必要的动作。
4．资源的限制。执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限制。只有找对了执行人选，才能有效执行决策。执行者的愿景、能力、技巧和理解决定了他们能做什么和不能做什么，要先学会提问先问：如何在真正可行的各种替代方案中做选择更好的方案？我们有没有办法将之付诸实施？我们有这样的人才吗？如何提升执行人员能力和标准？无论最后决定采取哪种行动，都足以解决问题。如果对现有人员的要求必须高于他们目前的能力才能解决问题，那么现有人员就必须学会做更多的事情，达到更高的要求，否则就必须找别人取而代之。
使决策生效
最后，任何解决方案都必须有效实施。今天，企业花了很多时间“推销”解决方案，这其实是在浪费时间。因为管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。
管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行。决策正确与否要由问题的本质来决定，与员工的期望和接受度没有什么关系。如果决策是正确的，无论他们最初喜不喜欢决策的内容，终究还是会接受这个决策。但是也要求管理者必须花时间向员工传达决策内容。
管理决策的本质就是要通过他人的行动，来发挥决策的有效性。“做”决策的管理者其实没有真的“做”了决策。他界定了问题，设定目标，说明规则。他还将决策分类，搜集信息，寻找各种可行的选择方案，并且发挥判断力，从中选取最适合的解决方案。决策必须采取行动，才能真正解决问题，
负责决策的管理者还要做到这一点。他和下属以清晰、精准而明确的形式沟通，明确他们应该做的事情，然后激励他们把事情做好。只有当下属采取了正确的行动时，管理者才真的做了决策。只有把解决方案转化为行动，让员工了解他们和同事在行为上应该有哪些改变，让他们了解新的做事方式有什么最低要求，才真正完成了决策。
在完成决策过程中激励是很重要的问题。要激励员工，必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中，变成“我们的决策”。也就是说，他们必须参与决策过程。他们不应该参与界定问题的过程。管理者一开始并不清楚谁应该参与，等到他把问题清楚界定和分类以后，他才知道决策将会对什么人产生什么影响。员工不需要、通常也不喜欢参与信息搜集的阶段。但是负责执行决策的人应该参与寻找选择方案的工作。他们可以提醒管理者疏漏之处，指出潜在的困难，找出可以利用而未经利用的资源，因此改善了最后的决策品质。正因为决策会影响到其他人的工作，所以决策应该帮助他们达到目标，展现更好的绩效，发挥更高的工作效益，并且获得更高的成就感。决策不应该只是为了协助管理者更好地经营、工作更顺利，以及从工作中得到更高的满足感。