【运营是什么】
每个人对运营都有自己的理解与定义。很多行业都有运营这个概念，分享者提出了一个词，我觉得挺有意思，他认为运营是【资源转化再分配】，简单来说房地产就是通过资金把土地资源转化成产品最后再变成资金的过程，而这个过程就是运营。
如果运营用数据来表达，就是算帐，怎么算好帐，让资源在转化再分配过程中进行增值赚取利润，不亏损，是门大学问。
讲到这，分享者已经引出了分享主题——从数据看运营。
下面分享者着重从几个关键指标进行讲解，并对容易忽视的指标或现象进行特别提醒。
1、整体经营目标
企业的目标是赚钱，赚钱才能生存。所以，做好一个项目的前提是算清楚账。
一般在拿地前投资测算或拿地后利润测算中，我们会看到项目的整体经营目标有很多指标，比如销售净利润、销售净利润率、项目总体货值、项目总成本、股东投资内部收益率等，其中最重要的两个指标是【净利润率】、【股东投资内部收益率IRR】，其他指标都只能侧面反映项目某些情况，而不能直接反映项目地实际赚钱能力。
比如：净利润，A项目净利润大于B项目净利润，但B项目总投入才是A项目的一半且资金占用周期是A项目的1/2，此时，A项目一定比B项目赚钱吗？不一定。为什么？因为这里还需要考虑资金投入的资金使用成本，考虑时间价值。
所以，多数企业都会对投资拿地有基本的【净利润率】和【IRR】指标要求，低于基准就直接淘汰。
在看项目整体经营目标时，可以和项目技术指标一起看，因为产品类型影响着售价、成本等。其中特别提醒要注意以下几个指标。
【货地比】：货值与土地成本的比例。一个项目的货地比越大越好，它意味着杠杆大，用更少的钱撬动更多的货值，也就是说花相对少的土地投入，做了一个大盘，总货值高也就意味着能更快的资金回笼，赚更多的利润。
这让我想起原来在绿地时，公司的拿地战略是高铁新城、小镇，这些项目动辄上千亩、甚至几千亩，而为什么是这些项目呢，除了绿地的综合资源丰富，可以有效嫁接形成独特竞争力外，记得当时高层还提到一个词就是【货地比】，用相对少的土地投入，撬动一个超级大盘，这样首开量足够大的话可以快速回笼土地成本，后续开发基本可靠销售和融资平衡，投资风险降低。
【商业比】：商业相对来说，本身需求较低，而且政府相关按揭政策倾斜也较少，所以具备购买实力的客户相对较少，去化相对住宅比较难。很多时候，账面上商业单价、货值挺高，显得净利润率不错，但最终可能会因为这些商业无法去化导致利润无法实现。所以，对于普通地段的项目来说，商业比肯定是尽量越低越好。
【车位比】：房地产开发成本，地下工程成本是大头，往往地下单方达地上单方的2~3倍，所以相对来说，车位的单方成本比较高。
而除了特别地段或产品类型（如高端）的住宅来说，车位去化比较难，且车位受限于就近购买原则，去化难度又更上一筹。
所以，可以看到无论是设计、工程还是成本条线都会对项目的车位比、车位排布方案、地下室面积特别关注，地下室优化可以大幅降低成本。
2、销售目标和计划
在决策是否拿地时以及拿地后开发阶段，销售目标和计划的制订都非常重要。
拿地后，要快速制定销售目标和计划，此时项目的各项业务工作都是围绕着营销，围绕着怎么样把投出去的钱，快速回收，而这都需要销售来实现。售楼处、样板房、示范区等都是为了铺垫销售，为了能更好地展示产品，吸引客户，最终目的还是为了销售。
现在很多房企在拿地后一定时间内会召开启动会，但实际执行过程中，项目上总是会有各种理由难以上报上会材料，无法按时召开会议。比如经常提及的一个理由就是，方案未定。这个理由是否充分呢？
分享者认为，这个完全不是理由。
因为在拿地前已经基于规划条件做过一版测算，就已经完成了产品定位、产品方案的确定，包括做什么产品线、产品标准、产品配置等，在拿地后，外部环境（比如突发房产政策、不可抗力事件等）没有发生重大变化时，规划条件也不会发生重大变化，那么拿地后的方案设计，重点就是对于单体内部的分割，即户型设计，而户型设计这些不足以影响或改变投资测算指标。而如果此时，项目再跳出来说方案未批复，不能确定指标而无法上会，这与当前拿地前的承诺显然前后不一致，不讲道理。
销售目标与计划，需要关注以下几点：
【定价】与【去化】的平衡：定价太高，有利于净利润，但如果去化慢，则影响销售回款，影响现金流回正，进行影响资金周转效率、影响IRR。定价太低，去化快，但又损失了利润。所以，需两者综合考虑，应【合理定价】，行业一般房企都有要求开盘应去化80%，其实也就是基于此考虑。
【首推货值】：项目开发的资金投入重在前端的土地投入，后续开发一般可以依靠销售收入、开发贷等方式维持现金流，如何快速把土地投入回收，是项目运营的关键。
首推货值多少才合理？最低要求要能覆盖土地款（首开前的其他投入相对于土地款来说较少，工程款很多房企会采取适当延迟支付）。
分享者说到一个公式：
土地款（假设某公司要求首推要把土地款回收）=首推货值*80%（去化率）*80%（回款率）
通过这个公式可以看出，即使首开只把土地款收回也是非常不容易的，且这里还未考虑资金监管，这些资金可能受制于资金监管还不能真正回到公司可使用状态。
首推货值该如何选择，工程条线可能会从施工方面提出建议，销售条线可能会从营销方面提出意见，最终还是要回归到，能不能快点供出货且快点卖出去收回钱。所以，特别提醒注意【有效货值】，即能卖出去的货值。
在评判是否有效货值时，【筹货比】指标很有参考价值。筹货比高，意味着同一套房子的潜在客户多，这个时候可以提高门槛，比如提前首付比例，有利于回款。所以，那些高筹货比的楼号显然是比低筹货比的楼号货值更有效。
另外，分享者还特别提醒要注意非住宅业态的【同步去化】，比如车位、商业、储藏室等，这些非住宅若不提前规划推售，很有可能到最后就变成了公司的账面利润，即财务数据好看，其实是库存。
3、现金流
拿地后，最重要的事就是【开盘】，项目的开工从土地款支付那刻起就开始了，争分夺秒一点不为过。而开盘还只是任务，目的是为了【回款】。
一旦开盘后，就要把回款列入最为重要的工作，一切围绕如何快速回款而行动，如工程需要尽快施工至回款所需的形象进度，销售需要尽快完善回款所需的客户资料，财务要提前与银行做好沟通，争取放款额度，加快银行审批手续，加快放贷。
只有回款了，才能确保现金流，而【现金流持续回正】项目才能健康运营下去。
分享者提醒，应更加关注项目的【经营性现金流】回正。认为项目融资更多的是借力了公司品牌效益，而非项目真实实力体现，融资交给集团统一资源调配更为合理，而项目的经营性现金流持续回正才能真正地反映项目经营情况。
4、核心指标差异
项目首次开盘是项目开发非常重要的里程碑阶段，意味着项目已经定型，设计方案与施工图确定，施工队伍和施工组织方案确定，地下工程施工可能性风险已明确，前期报批报建确定等，一切不可控因素基本都已经锁定，成本已基本定型。且根据开盘情况，基本也明确了价格及其市场反映，从而基本可较准确地测算利润了。所以，此时很重要的一项工作是复盘，且【复盘比预判更重要】。
通过复盘，对比之前测算与项目实际情况的核心指标差异，检验决策是否有偏差，如果有偏差及时总结经验教训，及时在后续推售中进行纠偏，才有意义。
5、成本及利润目标
成本控制的重点在于配置标准，即在产品前端定位与设计时，明确产品类型，做什么产品业态及户型，是高端、改善还是刚需？一旦明确配置标准，更重要的是执行，执行对应的标准配置，不要超配、超标，根据标准配置来进行限额设计，才能在前端做好成本控制。
6、高周转
前面从各项指标对项目运营的关键点进行了分析，而时间维度的重要性体现在速度，快开工、快开盘、快回款，实现资金的高周转。
如果一笔资金投入净利润率相同的项目，资金周转周期由一年缩短至半年，则相当于IRR翻了一倍，可见高周转的厉害之处。且政策变化快，早点回本可免去夜长梦多，抗风险能力也提高。
高周转需要公司管理体系支撑，公司需要产品标准化，进行标准化配置以便快速复制和成本可控，需要信息标准化，管理标准化，提升审批决策效率。
且一旦制定目标，重在执行！
7、运营部做什么？
为了实现项目运营目标，作为运营部门，需要用经营思维去做好项目监控与指导，无论是前端拿地阶段的测算与决策，还是拿地后的项目落地、计划执行，首开、供销回，直到最终的交房、结算，公司利润实现。
通过运营部，提升公司的整体项目运营平均水平，来规避因操盘手个人能力不足而带来潜在项目经营风险。
运营部为了促进项目运营目标的更好实现，需要一些监控工具与手段，无论是全景计划，还是各类报表，这些都是为了及时动态监控项目运营状况。而光进行监控还不行，因为项目不一定能执行，所以需要辅以考核工具，而考核必须要有实质性奖惩才能出效果。而这些就构成了房地产运营人的基本工作。