《宁向东的管理学课》：业绩创造

企业追求的核心目标，明确无误地就是要追求企业价值的最大化，要给股东赚更多的钱。这个单元主要是拆解杜邦方程式，拆解每个要素，以及每个要素之间的关系，按照当前阶段的目标进行量化管理，如何挣更多的钱?与绝对数字相比，股东更看重的，是相对数字所体现的回报水平。

股权回报率 =（利润/销售收入）*（销售收入/总资产）*（总资产/股权） =销售利润率*资产周转率 *杠杆

销售利润率表明你的产品行不行，资产周转率表明你的卖货能力好不好，杠杆则是表明你是花多少别人的钱来达成你的目标的。

我们利用这个公司再进一步细化，利润=收入-成本-费用-税收，这里面所谓投资回报率的提升就是增加收入，降低费用。利润的增加要分析是企业的核心竞争力增加还是行业发展，如果收入在增加，毛利在增加，但这种增加是来自于行业总体规模的成长，这种收入和毛利的增加，就需要你格外小心。如果业绩好并不是因为自己做得好，而是外部环境好，天时好。那这个时候企业还是要按照前几年过苦日子的思路来运营，管住费用，同时利用好年景加速改革，开拓创新。这个时候不要太过于关注利润这些指标，更应该关注一下市场份额、市场占有率，相对于竞争对手，是变得更有竞争力了，还是退步了，要关注能够反映这些情况的一些指标。
其次要考虑费用。收入和费用并不是同步变化的。销售量增长了不一定意味着企业的支出也要增加。企业必须要懂得控制成本的变化，要努力做到在销售额增长的同时，费用少增长，或者不增长。费用分销售费用，管理费用，财务费用。比如销售费用要看它的增长幅度是不是超过了利润或者收入的增长幅度？管理费用里要关注研发成本有没有增长，还是增长的其他办公费用，比如租金差旅费等？财务费用可以看到一个企业的现金流，杠杆情况，有否存在资金断裂的风险？

经营的原则，就是把销售额最大化，把开支最小化。------稻盛和夫

资产周转率里我们通常用四个比率指标来判定。资产周转率是获取收益的效率，也就是说资产规模只是企业要实现自己目标的一个手段，企业的价值不是体现在资产规模上，而是体现在企业获取收益的速度和效率上面。不用资产就能产生收益的公司，或者说用最少的资产，去赚来最多收益的公司，都是最优秀的公司。
1、存货周转率：用销售收入除以期末存货来计算所得到的数值。不过，为了得到更准确的数值，在实践中一般用“销货成本”来代替“销售收入”，因为这里面可以避免毛利的影响因素。它表示了企业卖货的能力，在商品出售之前，它有多长时间是用存货的形态存在的。
2、应收账款回收期：用应收账款的总额，除以每天所产生的赊销额。这个指标有助于企业调整和判断自己的赊销条件是不是合适。如果企业的赊销条件是一个月，但应收账款的回收期是3个月，那这个问题就大了。所以，当你知道自己的应收账款回收期，在确定赊销条件的时候，就可以更有针对性。
3、应付账款的账期：用应付账款的总额，除以每天用赊购的方式购买的货品和服务。应收账款回收期反映了你要账的本事，而应付账款反映了你“赖账”的水平，它们都是反映企业效率水平的业绩指标。
4、固定资产周转率：用销售收入除以厂房设备净值所得到的效率指标。了解“固定资产周转率”，有助于衡量一个企业和行业资本密集度变化逻辑之间的关系，更有效地配置资源。

财务杠杆是有多少资产是自己的，有多少是借来的。用借来的、别人的钱，来赚自己的钱，这是很高的管理境界，但是，也会有很大的经营风险。财务杠杆是一把双刃剑，一方面可以让股东的回报率大大提高，在另外一方面，它又会加大风险。
财务杠杆究竟是多高才是安全的呢？一般来说，这主要受行业属性和企业特征的影响。测度企业风险高低的指标，主要有三个：资产负债比率、偿债比率和流动性比率。
1、资产负债比：主要看在总资产中，负债的占比。关注是不是在相对安全的水平，同时也关注公司的授信额度是不是还有富余，如果临时需要用钱，企业是不是还有空间。如果负债水平已经较高了，就要会和它的历史数据比，看看是不是有变化，看看过去高负债的时候，它的收入、费用和利润状况。
2、偿债比率：用企业的盈利除以企业必须要支付的债务。比如说，企业算出来的偿债倍数是3倍，或者5倍。这就意味着，企业每年会有几倍于还债压力的收入，企业的风险当然就是在非常安全的水平上了。
3、流动比率：流动资产和流动负债之间的比率关系。流动负债，就是近期马上要偿还的债务；而流动资产，则是能够迅速变现的资产。算清了这个比率，如果指标还不错，说明眼前的危机是不用怕的。

当我们用杜邦方程式分解完这些业绩指标后，需要去思考下这些比率的适用场景，比如说日本推崇的工匠精神，就不适合我们的快速增长。也就是说，一个企业，它究竟往哪个方向发展，这是非常关键性的、决定性的问题。这个决定了我们用各种工具背后的战略方向。
开小店，实际上在策略上更加重视销售利润率，因为独特的手艺，可以获得非常高的回报。所以，这个打法的背后其实是追求一种“竞争效率”；而开连锁店、开大店这样一种策略，所追求的其实是一种运营上的高效率。而后一种路径的企业发展，靠的就不仅仅是一门手艺，更是一种运营能力。

反思：
这个模块其实是讲的财务业绩指标，财务指标只是经营中的一个版块，而且还可能有滞后性，所以除了要善用这些财务指标来帮助运营以外，业务上的指标更是我们要思考的。比如构建增长飞轮，就不能简单的用财务指标作为核心点，而是要根据业务属性找到最适合发展的那个痛点。管理，从分类开始，从拆解开始。