1.按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可以分为短期规划、中期规划和长期规划。一般来说，短期规划是指1年或1年内的规划，长期规划是指时间跨度为5年或5年以上的规划，中期规划一般为1~5年的时间跨度。
2.按照规划的性质，企业的人力资源规划可分为总体规划和具体计划。
3.总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。
4.具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制订工作方案与措施，具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。
5.企业人力资源规划中员工使用计划的目标主要有：部门编制、员工结构优化、绩效改善、合理配置、职务轮换幅度等。
6.人力资源信息可以分为企业内部信息和外部环境信息两大类。
7.企业外部环境信息包括：宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。
8.企业内部信息包括：企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等）。
9.制订人力资源总体规划主要体现在三个方面：人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划，这三个方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。
10.企业人力资源规划制定的具体步骤包括：（1）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求；（2）进行人力资源需求与供给预测；（3）制定人力资源总体规划和各项具体计划；（4）人力资源规划实施与效果评价。
11.人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动。在进行企业人力资源需求预测时，应充分考虑的影响因素包括：（1）企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；（2）预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；（3）企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；（4）企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；（5）企业的财务资源对人力资源需求的约束。
12.企业可以采用的人力资源需求预测方法包括：（1）管理人员判断法；（2）德尔菲法；（3）转换比率分析法；（4）一元回归分析法。
13.管理人员判断法是由企业的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。它是一种粗略的、简便易行的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测。
14.转换比率分析法是根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。具体做法是根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需的人员的相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。
15.一元回归分析法是根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系，这样就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，从而得到一个回归方程，井用此方程预测人力资源需求量。这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。使用这一方法时，这些变量的历史数据必须是全面的。
16.在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业应注意的问题：（1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况；（2）保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义；（3）问题的回答不要求太精确，但要说明原因；（4）提间过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题；（5）向高层管理人员和专家讲明预测对企业及下属单位的益处，以争取他们对德尔菲法的支持。
17.人力资源供给预测包括内部供给和外部供给两方面。
18.最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法和马尔可夫模型法。
19.管理人员接续计划法主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内部人力资源供给量。这种预测方法主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。
20.马尔可夫模型是用来预测具有时间间隔（如一年）的时间点上，各类人员分布状况的方法。该方法分析的第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个职务之间员工的调动数量的历年平均百分比（以小数表示），即一种职务的人员变动概率。
21.目标管理是一种程序或过程，它通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，井把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
22.标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。
23.平衡计分卡以企业战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，井建立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系。平衡计分卡在传统的财务考核指标的基础上，还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映，即顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度。它使企业中的各层经理们能从四个重要方面来观察企业，井为四个基本问题提供了答案。
24.薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入。在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分构成的：（1）基本薪酬指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的经济收入；（2）激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的经济收入，主要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制与股权激励等形式，激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体激
25.薪酬两种类型；（3）间接薪酬是指企业给员工提供的各种福利。
26.个人激励薪酬的形式：（1）计件制；（2）工时制；（3）绩效工资。
27.群体激励薪酬的形式：（1）利润分享计划，是指用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量，把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度。（2）收益分享计划，是指企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。（3）员工持股制度，是指一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度，是利润分享的重要形式。
28.薪酬对员工的功能主要有：（1）保障功能；（2）激励功能；（3）调节功能。
29.薪酬对企业的功能包括：（1）增值功能；（2）改善用人活动功效的功能；（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能；（4）促进企业变革和发展的功能。企业在进行薪酬制度设计时应该遵循的原则有：（1）公平原则；（2）竞争原则；（3）激励原则；（4）量力而行原则；（5）合法原则。
30.激励原则是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化，利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性。
31.薪酬设计的一般流程包括：（1）明确现状和需求；（2）确定员工薪酬策略；（3）进行工作分析；（4）进行职位评价；（5）进行等级划分；（6）建立健全配套制度；（7）进行市场薪酬调查；（8）确定薪酬结构与水平；（9）薪酬制定的实施与修正。
32.实施薪酬调查的步骤：（1）选择需要调查的职位；（2）确定调查的范围；（3）确定调查的项目；（4）进行实际调查；（5）调查结果的分析。
33.薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，井进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
34.薪酬水平指企业内部各类职业以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。
35.薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。
36.薪酬形式是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。
37.影响企业薪酬管理的各项决策因素有三类，分别是：企业外部因素、企业内部因素和员工个人因素。
38.外部因素主要有：（1）法律法规；（2）物价水平；（3）劳动力市场状况；（4）其他企业的薪酬状况。
39.内部因素主要有：（1）企业的经营战略；（2）企业的发展阶段；（3）企业的财务状况。
40.员工个人因素主要有：（1）员工所处的职位；（2）员工的绩效表现；（3）员工的工作年限。
41.工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式，工龄指员工参加工作以来整个的工作时间，企龄则指员工在本企业中的工作时间。工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响，在技能工资体系下，这种影响更加明显。一般来说，工龄和企龄越长的员工，薪酬的水平相对也较高。
42.薪酬浮动率是指薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值的比率。确定薪酬浮动率时要考虑的主要因素包括：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各等级的重叠比率等。
43.以技能为导向的基本薪酬设计方法包括：以知识为基础的基本薪酬制度设计方法、以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。
44.以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法根据员工能够胜任的工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。员工所掌握的技能的种类越多，应该得到的报酬也就越多。这种方法较适用于工作在生产和业务一线员工的基本薪酬的确定。
45.以职位为导向的基本薪酬设计具体包括：
（1）职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。这种方法的优点是简单易行，成本较低；缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多职位不能简单地划分等级时其缺点更加明显。因此，这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。
（2）职位分类法。这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献，确定每一类职位中所有员工的薪酬水平，适用于专业化程度高、分工较细、工作目标较为明确的企业，这种方法的优点是简单易行，可做到同职同薪，且能较多地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用；其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平。
（3）计点法。这种方法是将各种职位划分为若干种职位类型，找出各类职位中所包含的共同的＂付酬因素”。
（4）因素比较法。这种方法需要找出各类职位共同的＂付酬因素”，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但缺点是这种方法复杂且难度大，需要人力资源管理专家指导才能完成，成本较高，而且不易被员工完全理解，对其公平性也常有怀疑，因而其使用范围受到一定的影响。
46.宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范国进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。作为一种新型的薪酬结构，宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展作用：（1）支撑了扁平型组织结构的运行；（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；（3）有利于促进职位轮换与调整；4有利于员工适应劳动力市场的供求变化；（4）有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变；（5）有利于促进薪酬管理水平的提高。
47.企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下原则:(i)公平原则，是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡，这里的公平包括外部公平、内部公平和员工个人公平；（1）竞争原则，是指企业向在某些重要职位上工作的员工提供的薪酬应高于同一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬，以使自己的企业具有吸引力和竞争力；（2）激励原则，是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化，利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性；（3）量力而行原则，是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，避免薪酬过高或薪酬过低的情况出现，以避免使企业成本过高或缺乏吸引力和竞争力；（4）合法原则，是指企业进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬。
48.绩效作为一种工作结果和工作行为具有多因性、多维性和变动性的特点。
49.绩效考核的功能有：（1）管理功能；（2）激励功能；（3）学习和导向功能；（4）沟通功能；（5）监控功能；（6）增进绩效的功能。绩效就其范围而言，可以分为企业的绩效、部门的绩效和员工个人的绩效三种。
50.绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体绩效的提高。
51.绩效考核内容是对企业员工工作任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。
52.绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。
53.绩效考核的步骤包括：（1）绩效考核的准备阶段。主要任务是制定绩效考核计划和做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。（2）绩效考核实施阶段。主要任务是绩效沟通与绩效考核评价，绩效沟通是指围绕员工工作绩效间题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期内和整个过程中。绩效考核评价是指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况作出整体考核和综合评价的过程。（3）绩效考核结果的反馈。主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制定出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪井给予指导。（4）绩效考核结果的运用。主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节上去，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿。
54.绩效考核结果的反馈阶段的主要任务包括：（1）上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通；（2）具体指出员工在绩效方面存在的问题；（3）指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪井给予指导。
55.绩效考核导致误差的原因有：（1）晕轮效应；（2）从众心理；（3）优先与近期效应；（4）逻辑推理效应；（5）偏见效应等。
56.常用的绩效考核方法主要有：（1）民主评议法；（2）书面鉴定法；（3）关键事件法；（4）比较法（直接排序法、交替排序法、一一对比法）；（5）量表法（评级量表法、行为描定评价法）。
57.行为描定评价法，是为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度，都对应有一些典型行为的描述性文字说明（即所谓行为描定），供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。这种方法把评级量表法与关键事件记录法结合起来，取二者之所长的方法。
58.关键事件法是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。关键事件必须是具体的事件或行为，而非某种品质或能力的评价判断。
59.民主评议法，是指在听取考核对象个人的述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事、下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效作出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。
60.一一对比法是指考核者根据考核标准，将每个被考核者一一与其他被考核者结对进行比较，井分出每次比较中的绩效水平较高者和绩效水平较低者。
61.绩效工资有四种主要的形式：
（1）绩效调薪，指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬讲行调整；
（2）绩效奖金，又称为一次性奖金，是指根据员工的绩效考核结果给予员工的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行罚款；
（3）月／季度浮动薪酬，指在绩效调薪和绩效奖金之间还存在一种折中的奖励方式，即根据员工的月或季度绩效评价结果，以及月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可；
（4）特殊绩效认可计划，指在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。
62.福利是企业支付给员工的间接薪酬。福利具有自身独特的优势：（1）它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要；（2）福利具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力；福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入；（3）由企业来集体购买某种福利产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出。
63.福利的特点：（1）直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式，而福利多采取实物支付或延期支付的形式；（2）直接薪酬具备一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质。
64.国家法定的福利是由国家相关的法律和法规规定的福利内容，具有强制性，任何企业都必须执行。从我国目前的情况看，法定福利的主要内容：（1）法定的社会保险；（2）住房公积金；（3）公休假日；（4）法定休假日；（5）带薪休假。
65.企业自主福利的内容：如除了法定之外的由于某种原因而为员工另外提供的各种假期、休假，为员工及其家属提供的各种服务项目（如儿童看护、老人护理等），以及灵活多样的员工退休计划等。
66.企业自主福利与法定福利本质上的区别：企业自主福利不具有任何的强制性，具体的项目也没有一定的规定和标准，企业可以根据自身的情况灵活决定。
67.与直接薪酬相比，福利具有自身独特的优势：（1）它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要；（2）福利具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力；（3）福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入；（4）由企业来集体购买某种福利产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出。
68.实施福利管理的步骤一般包括：（1）调查阶段。为了使提供的福利能够真正满足员工的需要，首先必须进行福利需求的调查。（2）规划阶段。福利调查结束后，就要进行福利的规划。（3）实施阶段。这一阶段就是要按照己制定好的福利实施计划，向员工提供具体的福利。（4）反馈阶段。实施阶段结束以后，还要对员工进行反馈调查，以发现调查、规划和实施阶段中存在的问题，从而不断地完善福利实施的过程，改善福利管理的质量。
69.福利存在的问题：（1）由于它具有普遍性，与员工个人的绩效井没有太大的直接联系，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显，这也是福利最主要的问题；（2）福利具有刚性，一旦为企业员工提供了某种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。资料来自嗨考网。
70.劳动关系计划的目标是降低非期望离职率、改善劳动关系、减少投诉和争议等，政策是依法管理、参与管理、加强沟通，预算方面包括相关工作费用和法律诉讼费。
71.退休解聘计划的目标包括：降低人工成本、维护企业规范和改善人力资源结构等，其政策是退休政策、解聘程序。