（3）2018第52周.团队领导最后吃饭.我们都需要安全感
2018年12月30日 6:02:13
写在前面：这是个人每周读一章活动的第3次打卡，2018年第52周。我决定每周读一章书，坚持十年以上。
本周学习的书目是《团队领导最后吃饭》，本章题目为《第1章 我们都需要安全感 自上而下的保护》。
00 认识一下作者
作者是西蒙·斯涅克（Simon Sinek），他团队领导哲学第一人，是“黄金圈”与“安全圈”发现者，是畅销书《从“为什么”开始》作者。
西蒙·斯涅克首创的“自私-无私荷尔蒙”领导法则，开创性地将人类生物学原理融入了团队领导哲学，他的理论不仅得到了《财富》500强企业CEO的认同与支持，也引发了初创企业家的强烈共鸣。
作为微软、美国运通、美国国防部甚至是联合国的顾问，斯涅克受邀向全美国乃至全世界的中高层领导者讲授他的“黄金圈”与“安全圈”原理。他的领导力演说在TED网站的点击量（2279万次）常年排在前三位。
01 换位思考成就“英勇强尼”
2002年8月的一个晚上，“英勇强尼”在阿富汗冒着生命危险拯救了战友的生命。他没有因此而获得奖金，也没有在事后得到升迁或受到所在连队的嘉奖。他所做的这一切，按他自己的说法，他只是做了自己本该做的事情，“这是我的工作”。
对于“英勇强尼”和那些像他一样的人来说，成功的决心和为组织献身的愿望不仅来自于上司的认可，还来自一种提供牺牲与奉献的组织文化。在这样的组织中，成员可以感受到来自各个层面的认可。
“英勇强尼”说，在他掌握的所有技能中，“换位思考”是他能够完成任务的关键。当你问一名军人为何愿意冒生命危险保护他人利益时，他的答案一定是：“因为别人也会愿意为我做同样的事！”
许多取得伟大成就的组织，它们的组织文化十分相似，即领导者为下属提供自上而下的保护，而员工之间则相互照应，他们愿意不遗余力、舍身为公。任何组织要实现这一点，都必须培养换位思考的文化。
02 “真正的人性化领导”的威力
查普曼是一名职业经理人，在收购一家HS公司之后，一改以往利用数据与银行实现业绩的方式，开启“真正的人性化领导”。他开始为员工营造一个全新的环境，让他们能够在这里坦率地表达自己的意见，在自己取得进步时获得他人的认可和赞扬。
实施的改变包括：倾听员工想法，取消打卡制度和上下班铃声；允许员工自由进出仓库；让员工互相帮助。结果是，在依靠原班人马，在没有进行管理层重组、没有出台任何奖惩制度的情况下，营业额增长了4000万美元。
因此，结果如童话般美妙：真正的人性化领导，能让组织减少内耗，避免组织文化四分五裂。当组织成员为了个人利益勾心斗角时，蒙受最大损失的是整个组织。如果信任与合作成为组织内部的主旋律，成员就能同心协力，整个组织也能更茁壮地成长。
在人性化领导的背面，这样一个道理颠扑不破：当人们疲于应付来自组织内部的危险时，组织本身应对外部危机的能力也会随之下降。
03 员工与业绩，目标or手段？
一般的企业领导者倾向于把员工看做达成业绩目标的工具。那些以人为本的组织领导者并不把员工当做赚钱机器来管理，而是把业绩视为帮助员工成长的手段，这就是他们同样重视业绩的真正原因。业绩越出色，企业就更有能力建设规模更大、更健康的组织，才能在物质上和精神上回馈为企业效力的员工。作为回报，员工也会竭尽全力帮助组织不断壮大。
把钱视为人的附属物，而不是本末倒置，这样的观念有利于营造一种健康的企业文化，使员工自然团结在一起，促进企业的发展。这是企业的一种能力，促使员工各尽其职，创造出稳定、持久的成就。
高高在上发号施令的天才并不能让员工变得伟大，相反，正是这些伟大的员工，让那位高高在上的家伙看起来像一位天才。
『何远舟的感悟』：「把员工看成目标还是手段，一念之差，天地之别。正如成长型思维与僵固型思维的区别一样大。伟大的企业和伟大的人都是一样的，讲究做一件了不起的事情，顺便赚点钱。要鼓励大家把业绩看成是一次成长的机会，而不是一种望而生畏的风险。」
04 安全圈
安全圈的名字来自《伊索寓言》：从前，有一头狮子在四只公牛的栖息地周围徘徊。它曾多次尝试攻击这些公牛，但每当它靠近牛群时，公牛们就会站成一圈，尾巴相对。无论狮子从哪个方向发起进攻，迎接它的必然是牛角。但后来公牛相互之间发生了争斗，它们散开到栖息地的角落里独自吃草，狮子随后将它们各个击破，最终把四只公牛都杀死了。
在一个组织里，领导要建立一个“安全圈”，就是要建立一种成员彼此之间不互相排斥的文化氛围。要做到这一点，唯有给予人们一种归属感、一种基于清晰的人性价值观和信仰的强势文化，并且赋予他们决策权、信任和换位思考的能力。
在组织当中，只有建造一个“安全圈”，领导者才能减少来自组织内部的威胁感，让人们投入更多的时间和精力去保护组织免受外部威胁的不断冲击，并抓住发展的机遇。没有安全圈，人们就会转而花费大量时间和精力来保护自己。
无能的领导者只会将好处留给那些高层主管或少数亲信，他们彼此间会相互关照，但不会把他们的关心给予那些在他们“小圈子”之外的人。没有来自领导者的保护，每个在“小圈子”之外的人被迫在工作上各自为政，喜欢掩盖错误、推诿责任，信息的传播也因此变得缓慢，焦虑和不安取代了合作精神和安全感。
相比之下，有能力的领导者会把“安全圈”扩展到为组织效力的每一个人身上。在这种情况下，员工没必要自我保护，更不太可能各自为政。只有树立了进入“安全圈”的明确标准，并具有能胜任职责、能恰当地扩大“安全圈”范围的领导层，组织才能变得更强大，有能力应对各种挑战。
想要知道我们是否处于“安全圈”之中，这是件很容易的事情，因为我们能感受到它的存在。在这个圈子中，我们会感觉自己受到同事的重视，上级很关心我们。我们坚信组织的其他成员一直在支持我们，并且会竭尽全力帮助我们在工作上取得成就。我们成为了团队的一员，并感觉自己属于这个集体。当我们信任团队的其他人，并相信这些“安全圈”里面的人会照顾我们的时候，就自然产生了一种信息自由交换和有效沟通的氛围。这种氛围非常关键，因为它能激发人们的创造性、防止问题恶化、使组织更有能力抵御外部危险，并抓住发展的机遇。
如果缺少“安全圈”，人们就会疑神疑鬼、愤世嫉俗，同时产生私心。维持“安全圈”的目的，就是为了让我们能把所有的时间和精力用来抵御外部威胁。这和我们晚上关门睡觉是同一个道理。内心的安全感不但能让我们气定神闲，还能给组织带来显著的积极影响。当“安全圈”非常强大、圈内的人拥有极强的归属感时，合作精神、信任感和创新精神也会自然产生。
05 让员工拥有对工作的控制感
员工如果能够对工作拥有控制感，那么他们会更有工作成效，也会更健康。有几个研究证明了这个结论。
研究一：从事讨厌的工作比失业更有害健康。
2011年，澳大利亚堪培拉大学的一个社会科学小组做了一项研究，其结果表明，从事一项一项我们所讨厌的工作有害于我们的健康，这种伤害有时更甚于失业所带来的影响。那些对工作不满的人，其焦虑和抑郁程度与那些失业的人是一样的，甚至有过之而无不及。
工作中的压力和焦虑感与工作本身没有太大关系，它更多地源于软弱无能的管理层和领导层。当我们知道工作中有人会在乎我们的感受时，我们的压力会减小，但如果发现某些人只为自己着想，或者公司领导层更在乎业绩而非员工，我们的压力和焦虑感就会上升。
理解：作为企业领导要更加关注员工的感受，也许会大大促进生产效率。
研究二：工作不被认可导致心脏病。
伦敦大学学院的学者进行的一项研究发现，如果人们感觉自己的工作成果得不到认可，他们可能更容易患上心脏病。按照利兹大学健康心理学教授达里尔·奥康纳（Daryl O’Connor）的说法，他们推测这“主要是因为这些人感觉受到了控制，或者感到失去了控制”。“如果你觉得自己尽全力去做一件事情，而这件事情没有得到认可，”达里尔解释说，“那么你就会产生压力，并因此引发心脏病。”
研究三：忽视比批评更让人消极怠工。
盖洛普咨询公司在2013年做过一次名为“美国职场状态”（State of American Workplace）的调查。调查结果显示：当被老板完全忽视时，40%的人会主动放下手头的工作；如果经常被老板批评，22%的人会消极怠工。也就是说，就算受到批评，大部分人仍会更加投入地工作，因为我们觉得至少还有人承认我们的存在。
调查还表明：如果上级认可我们身上的哪怕一个优点，并因为我们在工作中发挥了长处而奖励我们，那就只有1%的人会消极怠工。
研究四：加班不会影响儿童的幸福感。
波士顿学院社会工作研究生院的两位学者所做的一项研究发现，在父母上班的漫长时间里，儿童的幸福感并没有受到太大的影响，但在下班回家后，父母的情绪更能影响孩子的幸福感。
研究人员对比了两种情形，一种是父母为自己热爱的工作加班到深夜对孩子的影响；另一种则是父母工作时间较短，但带着不愉快的心情回家时对孩子的影响。结果发现，第一种情形对孩子的影响相对好一些。这便是工作对家庭的影响。
加班到深夜并不会对孩子产生负面影响，相反，父母从工作中带回来的情绪才会影响到他们。深夜加班的时候，父母也许会有负罪感，他们的孩子也许会想念他们，但在办公室待到深夜或者经常出差似乎并不会产生问题。一言蔽之：如果你不喜欢自己的工作，那么为了你的孩子，千万别回家。
06 要不要争取高阶职位
直觉告诉我们，在梯子上爬得越高，感受到的压力就越大，安全感也就越薄弱。在这种观念的影响下，有许多人放弃了晋升之路，宁愿在中层管理岗位上辛勤工作。但是有一项“白厅研究”（Whitehall Studies）告诉我们，直觉是错的。
几十年前，英国的一些科学家着手研究员工的职位等级与压力之间的关系。该研究的目的是为了帮助经理人应对那些能夺去他们健康和生命的致命压力。这些研究工作被统称为“白厅研究”（Whitehall Studies），其结果令人震惊，而且结论非常发人深省。研究人员发现，员工的精神压力并不取决于与职位相关的高度责任感和压力。
造成大部分精神压力的元凶，并非来自工作需要，而是来自员工对日常工作的控制程度。研究还发现，一项工作需要员工付出许多努力，但这种努力本身是没有压力的。压力源于我们的付出与回报之间的不平衡感。简单来说，我们对工作的控制度越低，所感受到的压力就越大。
在2012年，哈佛大学和斯坦福大学的学者也进行了一项类似的研究。该研究剖析了哈佛大学工商管理硕士（MBA）的压力水平。在这项研究中，学者们关注的是学员的皮质醇水平，也就是人体在面对压力时所释放的荷尔蒙。然后，将这一数据与非高层职员的皮质醇水平进行对比。研究结果表明，领导者的压力水平总体上低于他们的下属。
斯坦福大学新闻社的马克斯·麦克卢尔（Max McClure）宣布了这一发现，他在新闻稿中写道：“换句话说，主宰自己生活的感觉，可能抵消了更高的社会等级所带来的部分压力。”
如果考虑到工作压力和健康之间的关系，就会发现“白厅研究”的结果更加令人侧目。一个人在组织中的等级越低，他就越容易遇到与压力相关的健康问题。换言之，那些高层管理人员看上去似乎压力缠身，但实际上，他们比手下的秘书和经理更长寿、身体更健康。伦敦大学的公共健康研究学者在2004年的一份研究报告中指出：“在职场当中，高管可能会比那些低级别的人寿命更长”。这种寿命之间的差距可不小。最低级别员工的早死率是高层领导的四倍。此外，员工对工作的控制度越低，患上精神疾病的机率就越大。
『何远舟的感悟』：「在职场上发展，除了关注职级、发展线、薪水等之外，又多找到了一个新的维度：控制度，也即自由度。人在职场发展，往控制度或者说自由度更大的方向发展，更有利于我们身心健康，也更容易做出业绩来。」
PS：阳志平老师说：在任何时候，精读一章错不了，它是一种性价比极高，并且容易坚持十年以上的方法。我准备通过每周读一章书的最小行动，降低认知负荷，提高学习效率。有意一起挑战的朋友请留言，我们不妨先坚持一年，看看效果如何。